迷失在定价中
在新一轮经济周期的低谷之中，奢侈品品牌面临保值危机
经历了四年的快速增长后，对于奢侈品行业来说，好时光或许就这么嘎然而止了。的确，无论是走在纽约的第五大道、东京的银座，还是北京的新光天地，你依然能看到门庭若市的景象：时髦的女性手中拎着各种品牌的包装袋，穿梭于一家又一家奢侈品牌专卖店。
但或许一些微妙的变化正在发生：考虑到自2004年以来，全球进入到一轮势不可挡的经济景气之中，房市和资本市场无止境的上涨让每个人都对自己的纸面财富有了新的评估。这也让奢侈品牌获得了充分的定价空间：特别是以往与奢侈品近而远之的中产阶级，在意识到可支配收入足以完成一次个人或家庭的消费升级后，一个新的市场诞生了。
在这个“新奢侈市场”里，中产阶级消费者虽然不会像上流社会的富足人士一样将每一个生活细节都全副武装，但他们也会偶尔放弃两百元的牛仔裤，去买一条价格可能贵上五倍、却看不出太多差异的奢侈仔裤，甚至，William-Sonoma这种品牌的崛起，会让购物者宁肯花上35美元买一个很少用及的不锈钢的手动曲柄开罐器，而放弃沃尔玛里便宜地多的电动开罐器。
不妨看看这个颇有指标意义的数字：在过去的十年里，路易威登的一款入门级的Speedy手提包价格翻了一倍，售价是685美元。而一条Levi's501牛仔裤的零售价是46美元，还比十年前降了4美元——如果你把通胀因素计入，当年Levi's501牛仔裤的价格相当于今天的66美元。
独立经济学家谢国忠认为，很多人把奢侈品和贵金属在通货膨胀时期的保值因素相提并论，是个错误的判断。“在通胀情况下，奢侈品市场必然受到资产价格的影响，以及消费能力的影响，出现下调。”谢说。
仅仅几年前，谢国忠在一篇报告中还写道：“看起来，在通货紧缩的环境下，卖梦比卖实用的产品更有利可图。事实上，随着定价能力的越来越难获得，‘奇迹’式的产品可能越来越多。”虽然这篇报告的主题为教育、医疗和化妆品市场，但显然它同样适用于奢侈品领域。
为了抵消贬值的美元而被压缩的利润空间，路易威登——全球最大的奢侈品品牌，在美国市场提升了其高档手袋和服饰的价格，提升幅度为5%，让消费者为疲软的经济环境所带来的影响买单。
但这种调高价位、等着消费者眼睛都不眨一下就埋单的定价方法可能已经过时了。进入2008年，坏休息不断。
1月，卡地亚(Cartier)品牌所属的瑞士历峰公司称其圣诞假期的销量下降了，紧接着它的股票价格就下跌了6.7%。杰尼亚从去年12月以来的销售业绩一直不尽如人意，今年的情况更糟糕。比起拥有众多品牌，可以将风险分散的奢侈品巨头，独立品牌的日子似乎更为难熬。分析家们认为，Prada和范思哲(Versace)将比奢侈品集团遭遇更多风险。
低价的动力
关于奢侈品公司丧失定价权的最直接理解，就是消费者们的收紧了自己的钱包——在经济向好时，人们对未来的乐观预期甚至能够支撑他们做着“每天穿一件新衣服”的梦想。而在房价一落千丈，股市阴晴不定之时，虽然多数人的固定收入没有太多变化，但他们开始思考如何去面对不确定的未来了。这让人们在买衣服时会想：“我需要看看我衣柜里已经有了些什么”。
当然，奢侈品牌公司大可不必为他们改变什么，毕竟从通缩到通胀，真正影响的只是收入相对少的人群，那些真正富有者，并不会在消费行为上有所改变。
但是，价格仍不可遏制的被压低了。为什么？
原因有两个。首先，它们的成本的确更低了。过去十多年里，随着每家公司将自己大量的制造工作从欧美转移至中国甚至越南这样的劳动力低廉的国家，它们获得了更多的降价空间。
但更直接的原因是，在经济糟糕时，那些零售渠道——它们通常是上市公司——为了维持业绩的稳定性，开始了积极的折扣策略。比如，Saks就将它在Off Fifth品牌打折店清晰地冠上自己的品牌名字，希望通过跟百货店更紧密的联系来吸引更多的顾客。Saks还为这些打折商场专门配备了甚至在正价店都不一定能买到的货品。
对于很多奢侈品牌来说，市场份额的变化也非常明显。Nordstrom在高端百货商店门店的销售今年3月下降了11.4%，与此同时，其商品处理店Nordstrom Rack的销售业绩则增长了1.7%。
但是，此举其实隐藏了利润下降的风险。更多的折扣或许可以吸引更多的顾客，对于利润增长却可能是一种伤害。而且，如果品牌专营店恰好离打折商场太近，品牌的生意也必然会受到影响，重新布局专营门店和打折商场的位置对品牌来说也非常关键。Liz Claiborne就在今年二季度关闭、调整了在奥特莱斯内1/3的门店。
让奢侈品公司略感安慰的是，尽管经济环境不佳，那些高端买家却很愿意继续一掷千金于高端商品上。对于奢侈品公司来说，一头是继续降低的商品价格，但另一头是不断被扩大的高端市场。
过去五年来，相对低价的服饰和配饰让Burberry公司维持了收入增长。不过，进入2008年以来，其销售业绩却没有如预期增长。Burberry决定大幅增加其高端商品的份额，比如1495美元一个的Beaton包。事实证明，Beaton包的销售增长确实高过相对低价的产品。在发现珠宝和珍皮手袋的销售量大于其他价格相对较低的皮具时，Saks也相应增加了这些高端产品的产量。“我们知道这个市场在萎缩，我们得非常小心，”Saks的CEO斯蒂芬·赛德福说。意大利珠宝品牌Bulgari SpA声称，从去年12月至今，他们的销售丝毫没有下降。事实上，和其他奢侈品牌不同的是，Bulgari SpA没有那么多相对低端的产品。CEO弗朗西斯科·特拉帕尼说：“总体而言，我们的消费者不会那么轻易地改变他们的消费习惯。”
但是，如果高端消费群开始反感炫富行为，就像上世纪90年代初那样，那么高端商品也将面临销量不佳的局面。尽管高端消费人群对价格的敏感程度不那么高，但是他们同样也非常明白整个经济处于什么样的状况。
萧条时代的增长秘密
Coach所开创的平民奢侈概念中，隐藏着通向顶级品牌形象的新道路
（Coach位于纽约的店铺）
2008年7月29日早晨，62岁的卢·法兰克福(Lew Frankfort)起得很早，低着头匆匆走过花园。几乎完全没有注意到园丁热情的问候，法兰克福钻进那辆价值16万美元的阿斯顿·马丁，缓缓驶出了这座纽约市新泽西州内最豪华的百年老宅。
这一天是Coach发布2008财年第四季度财报的日子，身为公司CEO兼执行董事的法兰克福感到有些紧张。坐在车后座上，他不自觉地挺直了脊背。昨晚儿子萨姆的嘲讽在耳旁仿佛再次响起：“你是个害怕失败的人。”这一点，就连他自己也不得不承认。
昨晚，法兰克福又做了同样的梦，在纽约市最北端的布朗克斯那片埋藏他童年岁月的小森林，自己的房子在悬崖边摇摇欲坠，只差一步，他和房子就要从悬崖上翻出去。
对法兰克福来说，这个梦境是对他现实处境的真实影射。
自从1995年担任Coach的CEO至今，法兰克福一直精心布局，以颠覆性的举动改变了Coach过于端庄和传统的女士公文包形象，使它作为一个深谙现代女性消费需求的奢侈时尚品制造公司，与路易威登、Prada、Gucci对峙，争夺奢华世界的最高统领权。
法兰克福清晰记得自己是如何率领Coach冲向行业制高点的。2000年从母公司Sare Lee正式独立出来之后，Coach成为这个130亿美元市场的狠角色。那些品质和路易威登不相上下、售价不及后者一半的Coach包洪水般地扑向整个美国和其他市场，这种在奢侈品业饱受争议的作风每年为Coach带来30亿美元的销售额，而从2003年开始，Coach的毛利率就突破70%，位居全球奢侈品市场的首位。
真正让那些固守等级观念的奢侈品公司不寒而栗的是，Coach所开创的“唾手可得的奢侈”概念，已经从根本上更新了奢侈品的定义——一种民主时代的倡导共享和个人情感的新奢侈主义。
然而，法兰克福觉得，正是这一核心优势眼下正将Coach驱赶到悬崖边缘。“唾手可得”和奢侈品原有的“珍贵稀有”特质有着不可调和的矛盾，Coach为此一直背负“奢侈品行业中的麦当劳”的讽刺。
投资者和分析师们相信，在萧条时代，Coach自相矛盾的成功法则会令它比Gucci们更脆弱。按照惯例，奢侈品抵御经济周期的能力相当强。但那是就传统奢侈品而言，它们锁定的消费金字塔最顶端1%-2%的人群，不会在萧条时期缩减对Gucci手袋的欲望，真正对此望而却步的，是受到多重挤压的中等收入人群，他们处于金字塔塔基部分——不幸，这是Coach的主流客户群。
“美国经济的恢复至少需要一年的时间，关键是深深植根于美国消费者的悲观情绪使他们减少了逛街的次数。”法兰克福对《环球企业家》说。更致命的是，Coach目前主要的业务还是基于美国，无法受到强势欧元的荫庇。
好在，艰难的品牌重塑使法兰克福对风险异常敏感，他在第一时间意识到了这个日益滑落的市场。新的财报成绩不错，总利润上涨了33%，但在法兰克福看来，有些细节禁不住推敲，销售利润主要归功于亚洲东部和中国市场，此外，净利润从上一季的78.1%缩水至75.9%，这是因为为了确保总销售额，Coach在美国卖了更多的打折包，而这会侵害来之不易的高端品牌形象。
如果股东们像上一季那样要求公司分别公开美国市场和亚洲市场、正价店和折扣店的销售额，该怎么办呢？这是让法兰克福一早感到忧虑的原因。他清楚记得，4月22日，当自己拒绝公布具体销售额时，不少愤怒的股东立刻抛售股票，导致Coach股价于当天下午4点猛跌2.5%。事实上，Coach股价从2000年2美元开市起，年均涨幅高达2位数。2006年，Coach每股盈利高达2000%。在财报会上，法兰克福走进会议室，全体股东的掌声久久不能平息。但次贷危机以来，Coach的股价已损失至半。现在，高盛对Coach股票的推荐评级从去年的“大量买进”变成了“继续持有”。
然而，最好不要因此对Coach的未来妄下断语。毕竟在过去8年里，Coach品牌对欧洲历史悠久的传统奢侈品行业构成了巨大威胁，而且，没有人考虑到在这个过程中，Coach究竟积蓄了多少能量。这个行业十年来最大传奇的缔造者，对于如何将以往优势转化为萧条时代的增长手段，已经有了些切实想法。“我是个害怕失败的人，但是我不认为这一点会击败我，害怕让我变得更加谨慎和敏捷。”法兰克福自我剖析说。
车子沿着哈得逊河往港口开，隐约可见前方棕色的Coach总部大楼。法兰克福终于打定主意，决定对总销售额的具体构成继续保持缄默，避免自己精心布局的棋局受到过多的质疑和干扰。
疯狂的平衡术
法兰克福走进位于Coach总部12楼的办公室，透过老花镜，聚精会神地盯着计算机屏幕，开始浏览当天股市。在所有干扰中，来自资本市场的力量是最无情的。
不过，令法兰克福信心倍增的是，过去连续24个财季都达到利润双倍增长的Coach有一个最大的优势——公司资产负债为零，这能帮助它比同业者更快化险为夷，比如，能够支持更疯狂的扩张。
为了占领对手们在萧条期拱手让出的市场份额，法兰克福决定以更快速度推进年初制定的大规模开店计划：在2009年，在北美开40家零售门店，在2013年之前将这一数目推至500；Coach的兴趣点开始向美国经济欠发达的边远地区扩散，比如宾夕法尼亚州、堪萨斯州、利默里克郡，在海外，日本的计划是15家新店，最重要的是进驻中国市场，在接下来的5年内把中国的店面从15家扩充50家，将Coach在中国的市场份额从目前的4%迅速提至10%，在那里，路易威登的市场份额已达到30%。
不过，法兰克福需要斟酌的是，在大举扩张的过程中，如何平衡正价店与折扣店之间的危险关系。
事实上，30年前，为了处理停售产品，Coach在美国得克萨斯开设了首家折扣店，产品意外地供不应求。这给了法兰克福最重要的启发：Coach要发展成为“唾手可得的奢侈品”，并非一味注重低端产品市场，最好的方式是把维持品牌形象的正价店和折扣店相结合，这样可以同时覆盖奢侈品消费金字塔的塔尖和塔基。
从1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中产阶级对奢侈品逐渐增长的需求，但由于唾手可得的概念过于深入人心，人们通常认为折扣店是Coach的核心渠道。实际上，这个成功法则真正的秘密在于法兰克福一直像一个魔术师一样，精心把玩着正价店和折扣店之间的这杆天平。
一个根本的原则是，正价店的顾客定位被精准地锁定为35岁，而折扣店则是45岁，同时，任何两家正价店和折扣店之间的直线距离被严格控制在60英里以上。法兰克福得意地说他们永远不会发现Coach折扣店。
四年前，法兰克福说服管理团队在纽约皇后区开设折扣店，因为那里的消费者绝大多数是大学毕业生、教师和社会工作者，而出入纽约曼迪逊大道、长年购买奢侈品牌的客户根本不会去皇后区购物，因此后者对折扣店的情况一无所知。
经过大量分析，法兰克福发现，正价店和折扣店的顾客重叠率大概占总体的20%，也就是说，仅有10%的Coach消费者既光顾正价店，又会热衷于折扣店的狂欢式消费。因此，多年来，Coach一边以折扣店来获得市场占有率，在2003至2005两年间，Coach的市场占有率从18%提升为23%，但另一方面，它必须以正价店来维护高端形象。现在，这个需求变得越来越重要。
关于平衡术的经验累积使Coach具备了一种独特的能力：在必要时，在某一方进行适度倾斜。事实上，在截至2009年度全新扩张计划中，北美地区的正价店是40个，其中约有6家折扣店。而2004年以来，Coach新开的94家店中，包括大量盈利丰厚的折扣店。可见，折扣店的开设无形中受到了限制。
次贷危机已经激发Coach发扬这一智慧。尽管连续两个季度的总销售额保持增长，但在美国，很多一年以上的Coach正价店销量比上一季跌了1.1%，去年同期则上涨了21%。一旦折扣店的顾客数量越来越多，Coach本已遭受质疑的高端奢侈品品牌形象会更加危机。更可怕的是，Coach折扣店的销量是以10%到12%的单价降幅换来的，这是导致Coach整体利润下降的关键因素，这也是法兰克福拒绝向股东们透露正价店和折扣店各自销售额的真正原因所在。
对Coach来说，折扣下调的空间很可能是没有尽头的。因此，法兰克福决定，在目前的萧条时代，有必要将Coach多年来被忽视的高端奢侈品形象渲染出来。事实上，自1941年诞生以来，Coach品牌的产品一直以耐用、经典的款式在高端箱包市场占有一定地位，而近十年，更便宜、更时尚的品牌形象却使这一传统日渐模糊，法兰克福必须制造新一轮平衡。
亲民路线
对Coach来说，目前最大的利好消息是价值400美元以上的手袋占今年二季度总销售额的22%，而一季度的份额还只有13%。这意味着Coach在奢侈品消费金字塔结构中仍有上升的空间及潜力，但同时，和正价店的销售下滑相结合，高端奢侈品市场的竞争已经日益激烈。
从2007年开始，对数字极为敏锐的法兰克福就洞察到这一趋势。当类似Cole Haan 和 Juicy Couture这样的更大众的品牌也希望从奢侈品行业中分得一羹，Coach加大了倾向于高端市场的调整力度。
去年4月，为了进一步提升Coach品牌的尊贵性，法兰克福停止了批量制作公司礼品皮包的业务，这一决定使得当天的股价掉落了5%，但他坚信此举旨在为Coach赢得未来的品牌价值，而股价无非是眼前的蝇头小利。
同时，设计总监瑞德·克拉考夫(Reed Krakoff)开始招揽大批偶像派明星为Coach的高价手袋造势， Coach为此专门筹备了4千7百万美元的预算。今年，瑞德在这个庞大的明星代言阵容中增添了更多耀眼的名字：达文波特、佩内洛普·克鲁兹、艾娃·曼德斯——1月，100个价格高达498美元至1200美元的限量版Coach手袋在这几个名字的光环下被一抢而空。
这几乎是在颠覆Coach苦苦经营并广为传颂的商业传奇。十年前，对女性手袋一无所知的法兰克福在大量的市场研究中发现了一个秘密：在售价高达600美元以上的高端设计师品牌模式和低端潮流百货之间，存在一个巨大的市场空间。
但事实上，Coach的所为超越了一个蓝海发现者的意义。它改变了女性和手袋之间的关系，而在这个过程中，Coach逐步确立了和以往奢侈品公司全然不同的以客户为导向的运作模式。
最为人所称道的是，Coach对每一款手袋都会做全方位的产品测试，公司每年都会做7万次深度的消费者访问，访问地点有时甚至是在暂时歇业却摆满产品的零售店里。
而当调查显示产品越快更新，顾客光临的频率也随之加快时，法兰克福立即决定每个月都补充一次新品。现在，平均每个Coach顾客光临的速度从每年三次变成了每月一次。于是，在Coach和它的消费者之间，产生了一种空前的互动需求，这不仅使Coach对微小的市场变化时刻保持敏感度，而且，动态模式令Coach的品牌形象更具弹性。
在Coach，设计总监瑞德·克拉考夫与新模式的建立息息相关。1996年，在克拉考夫接受法兰克福的邀请加入Coach之后，他没有像人们所揣测的那样成为Coach的汤姆·福特，而是和法兰克福一起颠覆了奢侈品公司所推崇的设计师导向，改走亲民路线。
在奢侈品的价值观上，他和法兰克福出奇地一致，了解一只手袋真正生产成本的瑞德对于天价价格完全无法接受。在他看来，奢侈品的概念并不等同于手工制作，半机械化生产的Coach质量和佛罗伦萨工人手工缝的手袋一样完美。
瑞德并不乏大牌设计师那种藐视传统的风范。正是瑞德使Coach手袋不再厚重，变得绚丽多姿，同时更富女性气息。但在产品设计过程中，瑞德却有一套实用主义的鉴别方式，他喜欢背着新款的Coach出席各种场合，如果没有人对手袋发表任何评论，这就是一个失败的设计。另外，瑞德一贯坚持三个关键因素以确保销量：价格、款式、材料，这使它看起来颇具瑞典家居制造商宜家的风格。
每一款手袋上市前，瑞德都会指导设计部员工就这三点反复调试，通过款式的设计来考虑材料的运用，通过增减材料来控制价格，比如，需要采用价格高一些的皮革，那么就只能少装一个金属扣环。
这种设计风格使Coach的策略调整更为灵敏。去年以来，随着市场份额的高速增长，瑞德产生了和法兰克福一样的担心：平民奢侈品定位会损害苦心经营的高端品牌。当每个女人都能买一个印有“C”的手袋时，很有可能就没人再有购买欲望了。
尽管最能体现“唾手可得的奢侈”概念的C手袋7年前出自瑞德之手，但现在，他决意在设计中削弱了“C”的成分，同时，瑞德多次向法兰克福表示，不希望Coach的生产线扩张得太快。
数字狂
事实上，Coach所有被传颂的成功经验都值得在新的市场环境下被重新解读。在加固高端品牌的同时，Coach需要继续推出一些价格更低、更吸引人的产品，帮助消费者冲破萧条期的消费心理障碍。就是说，长期以来的低成本优势仍可为增长提供动力。
自从在较低成本的国家以半机械化的方式制造，Coach已节省下巨大的劳动力成本，“法国和意大利的人工成本是每小时50美元，制造一个手包大约要花5小时，而我们的劳动力成本只有这个数字的10%。”法兰克福透露说。尽管该做法曾饱受嘲讽，很多欧洲大牌的中等价位产品却开始秘而不宣地进行仿效。
其实，低成本只是Coach最为表面的优势。在Coach，每一件产品的定价都会由法兰克福亲自把关，这个出生于工薪家庭的奢侈品公司领袖，对数字有着一种近乎偏执的的依赖和信任，而低成本的根源在于Coach对数字极强的控制力。
他在整个公司内部制定了一套严格的数据管理体系，每天早上，30个高级经理必须通过语音邮箱汇报前一天的销售数据。如果谁搞不清楚任何一个数据，法兰克福就会向他追问更细节的数据。
曾经是市长内阁成员的法兰克福的管理风格略带点儿官僚作风，这在某种程度上加剧了数字化管理的强度。在每周例会上，他会仔细地和公司高层协调每一项业务，并将最不起眼的数字也精心盘算一番，比如，他发现38美元一条的钥匙链过于便宜，就会建议公司产品部门重新考虑是否将其纳入当季货品。
经过十年的验证，这套数据管理体系被一系列数据证明是行之有效的。而现在，为抵御经济低迷的影响，法兰克福将这种能力延伸至成本控制之中。
管理层已经缩减了一部分不必要的开支，比如举行精简版本的公司员工子女年会。去年12月中旬的一个早晨，年会在公司顶部的阁楼中举行，这里曾是Coach的一个手工制作作坊。阁楼角落的一张小桌子上放着四盒麦片、一堆彩色塑料碗、一大盒牛奶，62岁的法兰克福装扮成了一个邋遢的圣诞老人，但孩子们都玩得很开心。
这种做法体现出以简单的积极态度应对艰难时光的美国处事风格，事实上，Coach公司从产品到品牌模式都充满了美国味道。在西方经济史上，这几乎成了一个固定的角色分配：伟大的开创性的产品在欧洲诞生，然后，由美国人将其带入工业时代。
法兰克福本人有着强烈的美国情结，他酷爱拉尔夫·劳伦的定制套装。最近。他透露了一个从未公开的狂想：“我们有个惊人的计划，我一直渴望着在适当的时机跟拉尔夫·劳伦进行合作。”或许，在法兰克福看来，在奢侈品行业，Coach和拉尔夫·劳伦白手起家的历程，正是美国商业精神对等级森严的欧洲传统最有力的还击。
启蒙时代
在中国初步完成圈地运动的高端百货业，正在成为培训新一代消费者奢侈消费观的课堂
这是一个几乎已经被重复地令人生厌的逻辑——和西方奢侈品市场坠入萧条时代相反，在中国那些仍保留着新鲜装帧味道的高端百货商店里，路易威登、Gucci们的产品被精心摆放在货架上，享受着中国消费者夹杂着新奇、渴望和挑剔的目光。
尽管去年高端百货市场并不平静，香港连卡佛的重返大陆，以及新光天地因合作双方文化冲突导致的纠纷，曾引发人们对中国高端百货店经营模式的反思，但这并没有阻止这一零售业态在今年更强劲的进攻。
以北京为例，随着新光天地和位于西城金融街的连卡佛渐入佳境，今年7月，香港太古地产投资的三里屯Village以阿迪达斯全球最大旗舰店及大陆首家苹果专卖店，成为北京时尚业的年度焦点。据悉，享有“时尚之都百货”之称的法国老佛爷百货集团Galeries Lafayette)已筹划在三里屯地区建立近两万平米大型高级百货公司。至此，北京高端百货业的格局已被重新锁定。
作为奢侈品的传统渠道，高端百货业的格局演变体现着奢侈品在中国的发展路径。事实上，在美国经济拖累了奢侈品市场的背景下，LVMH、Burberry、Coach今年第一季度的销量并未缩减，这在很大程度上得益于中国、俄罗斯等新兴市场，延续了数年的趋势更为明显。
源自中国整体经济增长带来的驱动力，据毕马威的市场调查报告《奢侈品牌在中国》显示，瑞士每年价值80亿美元的品牌表中有一半出口至亚洲；路易威登承认旗下40%的销售是在亚洲，而它的对手Gucci在亚洲的销售占到45%。而其中，中国的奢侈品消费市场增长更为迅速。高盛集团的分析报告指出：中国已紧随日本、美国之后成为了世界第三大奢侈品消费市场，2008年年增长会达到20%，至2015年仍保持每年10%的增长，销售预期将超过115亿美元。
不过，对于刚刚在中国大陆完成原始圈地阶段的高端百货而言，要在现实增长之上完成这些美好预期，也并非轻而易举。在中国，这一业态呈现出一种奇特的混搭状态。三里屯Village在布局设计上兼顾了各层次消费群体，阿迪达斯和苹果有助于提升该地区在时尚界的知名度，被集中在北区，南区则专注于所谓的顶极奢侈品品牌。这和新光天地的做法几乎如出一辙。
同时，对消费潜力巨大的中产阶级消费者而言，Prada、香奈尔、 Gucci之间的风格区别几乎被品牌知名度所掩盖，缺乏西方社会所普及的品牌甄别经验。因此，圈地成功并不意味着掌握了“芝麻开门”的秘诀，事实上，高端百货即将开启的是一个中国奢侈消费概念的启蒙时代，其间，它们将伴随消费者成熟度的提升来彻底发挥自身的价值，但这将耗费多长时间，无法预计。
北京金融街连卡佛购物中心
卷土重来
一向推崇国际设计师作品的连卡佛，自认身兼潮流教育的职能。而这一职能在连卡佛的商业模式中尤为重要。
作为地产商的项目运作，三里屯Village 、新光天地更看重提供一个多品牌汇聚的购物场所，以满足众口难调的消费趣味。但连卡佛所贯彻的"全权自购货品的零售模式"(买手式经营)，更依赖于了解国际市场、注重设计师品牌的成熟型消费者，即使是圣罗兰等广为人知的品牌，连卡佛也会挑选其中最具有特色的个性化单品，与该品牌在中国专营店的货品不同。
数年前，这一模式在大陆具有经济实力的消费者中尚无法受到广泛认同，而受限于当时的特许经营模式，已在上海和杭州开店的连卡佛不得不重新调整。不过，以往的经验也给连卡佛提供了了解中国市场的更多机会。
去年10月，连卡佛在短期内卷土重来，为了避免以往选址上的欠缺，北京新店选取在拥有理想消费群的金融街，而完全自主经营模式则给连卡佛足够空间，几尽全力汇集了国际600多个品牌，并试图在环境创意上展示自身特色，以吸引一个新的客户群。
事实上，自从2003年吴宗恩出任连卡佛总裁以来，这家拥有158年历史的百货公司就开始进行面向现代化经营模式和品牌定位的全面转型。例如在店面设计和品牌选取上，更强调新锐潮流与艺术的结合，以吸引更多年轻、注重生活品质的消费者，而这正是连卡佛在中国大陆进行奢侈品启蒙的理想消费者。“在中国的奢侈品市场，我们看到了具有洞察力和强调个性化的新一代的消费者正在出现，这带给我们在这个市场令人兴奋的机会。”吴宗恩说。
不过，进入大陆市场，在缺乏成熟消费理念的基础上，如果不加大宣传力度，那么消费者去接受陌生的国际品牌就需要更长的时间。因此，为赢得新一代消费者，连卡佛的市场部和公关部进行了针对客户和媒体的清晰的创意活动，客服部则通过连卡佛自身的数据库，与消费者进行互动，以便从他们钟爱的品牌中解读出更深层的审美信息。
在中国初步完成圈地运动的高端百货业，正在成为培训新一代消费者奢侈消费观的课堂。
诱人体验
从现代奢侈品产业的历史流变来看，奢侈品的消费心理往往融合了人们对财富、社会身份认同等多方面的观念。在1960年代，奢侈品被认为满足了炫耀性消费欲望，而1990年代以来的平民化风潮，又使情感联系成为新奢侈品的关键所在。因此，很大程度上，奢侈品更类似于某种生活方式的倡导者。“这些经营奢侈品牌的场所已不局限于 ‘百货’的概念，他们更倾向于经营的是一种生活方式。”奥美中国区集团企划合伙人翟永康说。
目前，一些奢侈品牌已不再选择高端百货渠道，而更为倚重自己的专营精品店，这正是因为后者能够完全把握自己品牌的环境体验，从设计、销售人员等方面容易控制。这种情况下，高端百货业则更注重挑选符合自己品牌风格的设计师和产品。
譬如，设立一些符合整体风格的特定的CD店和餐厅，选择的品牌不是为了销量而是为了体现风格，某种款式的打火机、某种特殊颜色的商品，这些元素会搭建出整体的购物环境，而消费者更乐于置身其中。
事实上，盘踞中国的高端百货市场无不全力营造各具特色的购物体验及附加价值。
在位于北京金融界的连卡佛店面耗资高达港币3亿，珠宝饰品被设计悬挂铬金属造型独特的树枝上，背景是炭墙烘托。主阶梯旁16米高的媒体墙上装饰着精致的几何镂空图案和发光壁，上面不间断地投映着所有关于当季时装发布会的录像。即使是普通员工，每年也需要数百小时培训，以了解潮流和产品摆放等方面的知识。
对奢侈品公司来说，要应对一个新崛起的消费阶层，做一些更细致的内在区分是个行之有效的方法。
目前，在路易威登的中国门店，有中等价位的四、五千元的手包，也会提供几万元的限量特殊设计款。相形之下，高端百货引进的则是一些偏门的国际品牌，以针对一些不同族群消费者的需求。“一些高端的品牌服务要兼顾各个族群的需求而进行区域划分，这些更是为了满足人们对周围氛围的感知。在一线城市，这样的店面很快就会出现很多。”翟永康说。
对奢侈品行业来说，中国消费者的成长速度超乎想象，这也迫使它们寻求差异化的解决方案。
对于生活方式氛围的营造，新光天地选择了服务设施的建设，顾客可从服务台得到儿童车、轮椅、包装、寄存物品等40多项常规服务。五层的“新光文苑”文化馆则定期举办文化、艺术、时尚、民俗等各类大型活动展览，以便通过精神需求的满足来形成新的消费习惯。相对而言，连卡佛更倾向于以传统的定制化服务赢得顾客，类似举措包括一间白色精美的VIP休息室，以及6位专业的形象顾问。此外，连卡佛还会钟情于力邀像Ashley Olsen和Mary-Kate Olsen这钟在国际声名渐盛的青年设计师来发布新作品，其高端客户就有可能参与这样的活动并得到知名设计师的亲自指点。
尽管三里屯Village采取了外租店面的形式，但管理者还是引导租户采用独具创意的设计来装饰店铺， 耐克将在店内建立一个“艺术中心”，设计顾问可以帮助顾客运用多种颜色和材质设计个性十足的NIKE鞋，整个过程如同设计自己专属的艺术品。
不过，从另一个角度看，这些举措也体现出中国奢侈品消费观念难于把握的多元化倾向，一方面更趋于个人化的成熟消费需求已经诞生，另一方面大众化的奢侈观念急需普及，而这两者并不遵循西方经验所熟悉的先后发展顺序，而几乎是同步启动。因此，一个悲观的判断是，在这样一个市场上，奢侈品牌也可能会因此难以确定稳健的业务模式——当然，这个判断也适用于高端百货在中国市场的未来前景。
（新浪）