打败麦当劳的快乐蜂JOLLIBEE

打败麦当劳的大卫 (2002-12-02 12:06:46) 菲律宾已成为麦当劳的一块鸡肋。菲律宾人对快餐的喜爱与他们对美国文化的崇尚一样疯狂。1981年，当麦当劳的标志——金色的圆拱门刚刚出现在马尼拉时，几乎每个人都认为它将与其他许多商品一样，占领并统治菲律宾市场。那时，陈觉中只是当地的一个企业家，刚刚把几间冰激淋店改卖汉堡。很快，他得到了友善的建议：年轻的他可以作其他生意谋生，朋友们认为他最好的情况就是能够买下麦当劳的特许经营权。 陈觉中并没有听取这些建议，相反，他选择了与国际巨头斗争到底的道路。奇迹出现了——在4年的时间里，陈的连锁店——快乐蜂（Jollibee）就成为市场的领头羊。2002年，快乐蜂再次被《远东经济评论》评为菲律宾最佳企业，连续4年荣登榜首。 20世纪90年代，快乐蜂给竞争对手造成了重创：麦当劳不得不在退出市场和模仿快乐蜂之间进行选择。麦当劳否认自己而选择了后者，它们表示目前的改革只是使产品的口味更适合菲律宾人，但即便如此，它仍然落后于快乐蜂。其他全球重量级快餐店的前景更加不妙，汉堡王（Burger King's）的菲律宾特许经营权一直在商讨出售事宜，但是一年后的今天，它仍未找到买家。 与菲律宾许多成功的企业家一样，陈觉中实际上是中国人。他的父母是从福建迁到菲律宾的移民，父亲在一座中国庙宇中作厨师，生活量入为出。陈从小就在厨房边长大，生就了异常敏感的味觉，他的一名同事甚至认为这有些超现实。她清楚的记得有一次陈品尝了一块鸡肉后，立刻指出其味道与他几年前在芝加哥吃的鸡肉很相似，只是调料略有不同。 实际上，他的味觉好像已成为他对抗麦当劳最有力的信心来源。尽管在其他方面很谦虚，但陈从未怀疑过自己能做出更好的食物——至少是更适合菲律宾人的。直至今天，他仍坚持参加快乐蜂“新产品部”每周三小时的会议。在此会议上决定生产的新产品将进入“供给部”，这是一个秘密的调味厨房和神经中枢，快乐蜂的产品都由这里提供。 要描述陈觉中的调味配方并非易事。一般来说，菲律宾食品并不出名，他们喜欢用大量的糖和盐煮肉，然后将其浸入百公酱中。但是菲律宾人无论穷富，都喜欢经常外出吃快餐，他们喜欢甜而多汁的汉堡包，甜的、有一根热狗的意大利面条，蘸蜂蜜的牛排，以及芒果口味的各种甜食。这些产品在快乐蜂的菜单上都有，但是麦当劳受全球严格的质量标准限制，无法提供这些适合当地人口味的产品。 麦当劳的红帽子小丑罗纳德也没有成为菲律宾家喻户晓的人物。陈觉中之所以选择蜜蜂作为品牌，是因为他认为蜜蜂概括了菲律宾人的本质。他解释到：“蜜蜂每天为了生活四处奔波，生产蜂蜜，即使忙忙碌碌，也是很开心的。”而菲律宾人的生活状态不正是如此吗？ 不错，集体的快乐很有感染力，这与调料配方一样是陈成功的一部分。今年1月，他们开始采用一种源于哑语的姿势向顾客问好，即垂直的一击表明“蜜蜂”，手指向心脏表明“快乐”。职员们称呼顾客为“先生”或“妈咪”，这在菲律宾立刻流行起来，成为一种随意但表示尊敬的称呼。从清洁工到陈觉中，快乐蜂的每个人似乎都散发着快乐的气息。 然而，似乎不能将所有的成功都归于陈觉中自己。他拒绝说“我”，而是习惯性地将荣誉归于“我们”，将他的家人和同事也一并包括在内。最近，陈希望进军全球，这是他现在全心全意关注的事情。 为什么当年陈觉中不愿去竞争麦当劳的特许经营权呢？真正的原因在于他自己希望向国外扩张。这也许是对的，但对于一个贫穷国家里的小企业家来说，做出这样的决定是需要非常有远见的。现在，扩张已经开始了，快乐蜂最近在美国加利福尼亚开了8家分店，在亚洲则拥有更多分店。 迄今为止，由于快乐蜜蜂的目标群体主要是散居海外的菲律宾人，所以一直没有什么大的风险。但是陈也承认，如果将目标定位为全球，快乐蜂很快就会打破目前的状况，而面向其他民族。即使如此，陈觉中也认为他有能力做好，“因为对于美国的所有食品业品牌，我们具有相当的优势。” 《环球企业家》·金唐/编译 回复

快餐在菲律賓 News review by Wong May 據說，凡有麥當勞快餐店的國家或地區．都認為這個美式快餐連鎖店執快餐業的牛耳。在菲律賓的情況卻不一樣，當地的快樂蜂(JolIibee)快餐公司佔領了全國市場的50％，而麥當勞的市場佔有率僅為25％。 快樂蜂採用與麥當勞相近的橙色商標顏色，室內裝璜力求色彩續紛﹔服務員在櫃台外幫助客人下單，加速出菜的速度．並一改以前不做廣告的習慣，頻頻在媒體宣傳快樂蜂的漢堡包是純正的牛肉包，百分之百符合菲律賓人口味，同時大舉出售經營權，以圍剿、對抗麥當勞的入侵。 快樂蜂在促銷宣傳上另有一套，就是不斷推出精致的玩具來配合新產品的促銷。 成功的促銷方式，確實很快令消費者注意到快樂蜂的產品。快樂蜂奉行各分店必須符台SFC的標准，即食品質量、服務與店鋪清潔。經營與管理人員常扮作顧客每月巡視每一間分店，給予評分，符合此標准者予以獎勵。 恢樂蜂的產品味道好、款式多樣化、價錢便宜，強調針對菲律賓人的口味。例如，漢堡包以百分之百的純牛肉、新鮮雞蛋和特別的調味品制作，意大利面配以牛肉汁，因此廣受歡迎。 快樂蜂的食品款式不斷推陳出新，如首創採用英式保溫包裝的菲式早餐，推出菲式米粉與極脆炸雞均大受歡迎。價錢方面也較為便宜，特別在經濟年景較差的時候。快樂蜂雖然是家族企業，卻能利用專才管理。這些專才被有效地運作，增加了公司的營運能力。 由於具有以上的優點，快樂蜂取得了菲律賓快餐業龍頭老大的地位。 回复

中式快餐連鎖店“火”遍菲律賓 News review by Wong May 有人說，中餐食物不適合搞快餐連鎖店。肯德基、麥當勞等洋快餐早就在中國大地上如雨后春筍般冒出，中國人自己卻沒有一家快餐連鎖企業能與之抗衡。早些年敢與洋快餐叫板的“上海榮華雞”精神雖可嘉，卻始終未能成氣候。然而，在菲律賓，卻有一家當地華人辦的中式快餐連鎖企業在這方面成功實現了“零”的突破。 　　“快乐蜂”集团旗下的“超群”的中式快餐企業，不僅像在菲律賓經營最成功的洋快餐麥當勞一樣擁有眾多分店，每日顧客盈門，而且其餐廳常常與麥當勞餐廳比肩而立，成了麥當勞的強勁對手。這家專賣包子、面條、餛鈍、米飯和炒菜套餐等中式快餐的連鎖企業，由當地華人於１９８５年創辦，目前在菲全國各地已有２０５家分店。超群去年的銷售額達３６億比索（約５０比索合１美元），今年的目標是４８億比索，是菲律賓與肯德基、麥當勞齊名的最成功的快餐連鎖企業之一。 　　眾所周知，快餐連鎖企業需要所有分店的食物味道和質量完全一致，這一直是困擾中國快餐業向規模化發展的主要問題。因為中餐需要現炒現賣，往往憑著廚師的經驗與感覺進行加工，一千個廚師可以做出一千種味道。超群是如何突破這一發展瓶頸的呢？記者參觀了超群的產品研究與開發部、廚房、廚師培訓班和食品加工廠后發現，將食物加工工業化是超群實現食物味道與質量統一的秘訣。 　專門的研究與開發人員負責開發出美味的食物，並將原料份量和加工工藝精確量化，用克、毫升、厘米、秒和攝氏度等來描述。大部分食物在加工廠通過機械化流水作業方式大批量生產成成品和半成品。不僅面條、包子、春卷等被做成了成品，連粥都熬好凍成小塊冰坨，新鮮的牛肉燉成美味的紅燒牛肉。 　　由於實現高度機械化，工人們隻需把面粉倒入機器的一端，然后從另一端取出變成整齊方塊的半熟面條﹔按配方加入原料后，包好的包子、燒麥、餛飩就會一個接著一個從機器的出口冒出來，自動在傳送帶上排成行。此外，加工廠還將各種炒菜和主食的調味料配成易與食物融合的液體，分別裝進塑料瓶。 　　這些成品和半成品被運到分店的廚房后，分店的廚師隻需將包子、燒麥和粥等加熱就可以出售。面條和炒菜需要烹制和調味，但也十分簡單。例如加工紅燒牛肉面的時候，廚師先按下操作台正上方的定時器，把一份面條放進沸水鍋，定時器一響就把面條盛出來，按照研究與開發人員規定的方法加入在加工廠燉好的牛肉、湯汁、香油和蔥花。炒豉汁魚塊的時候，廚師把爐火擰到“大”檔，在鍋裡加入一勺油，按下定時器，倒入一份半成品魚塊，加入固定份量的配菜，再加入一勺在加工廠配好的豉汁調料，進行翻炒，定時器一響就盛入盤中。 　　在食物加工過程中，每塊肉、每片蔬菜的大小、每份菜裡放幾塊肉、幾片蔬菜、幾勺湯汁都有嚴格的規定。為了保証計量的准確，超群的廚房裡有不同容積、專門用於計量的碗、杯、食物秤和一套大小形狀各不相同的調味勺。這套勺有方的、圓的、還有帶花邊的，每把勺專用於一種調味料。炒每樣菜隻需加入一勺相應的在加工廠配好的專門調味料就夠了，無需依次加入鹽糖醬醋或“適量”味精、“少許”胡椒粉等。 　　為了保証質量的統一，超群每年花費大量人力與財力進行培訓和再培訓，每位廚師要進行４個月的培訓后才能上崗，以后每年至少要進行一個月“溫故知新”的再培訓。與此同時，超群建立了一套嚴格的質量監督體系。 　　從某種意義上講，超群的上千名分店廚師並不是廚師，而是食物加工工人。因為他們隻需按照固定的方法操作，無需調味，也無需掌握火候。定時器、在加工廠配好的調味料、不同大小的調味勺等手段幫他們解決了中餐烹飪的所有棘手問題，使這些本來連筷子都不會使的菲律賓人可以用地道的中國鍋炒出味道和質量一模一樣的中國菜。並且，由於分店廚房操作得到最大程度的簡化，快餐的“快”字得到體現，顧客在櫃台點菜后通常幾分鐘內就能吃上。 　　超群的成功與麥當勞、肯德基等洋快餐一樣，源於講究“食物、服務和清潔”。採用科學的企業管理模式，積極進行品牌宣傳，實行謹慎而有效的特許專賣制度，因而形成了這樣成功的氣候。 回复

中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的主要是菜式，可以逐步进行，可惜华凯在这方面重视不够。其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。 管理课堂：支招中国快餐业 -------------------------------------------------------------------------------- http://finance.sina.com.cn 2003年01月13日 17:50 《环球财经》杂志 　　本刊特约记者　雷全林/文 　　快餐业简直算得上是有着几千年饮食文化作后盾的中国餐饮业的黍离之悲了：年营业额高达2000亿元的中国餐饮市场，大部分被进入中国不过十几年的麦当劳、肯德基等洋快餐瓜分。 　　与麦当劳、肯德基这些西式快餐巨头比肩而立甚至后来居上，一直都是中式快餐的目标。然而当年荣华鸡挑战麦当劳，最后却只惨淡收场；“麦当劳开到哪儿，我们就开到哪儿”的豪迈口号虽还记忆犹新，红高粱却已从我们视野中消失了。我们必须找到这些看似不可战胜的洋快餐巨头们的软肋，才有可能克敌制胜。 　　不断创新VS固步自封洋快餐模式老化了 　　麦当劳用了十几年时间才了解到印度人不吃牛肉是不是很不可思议？20世纪90年代初期，麦当劳通过不断探索、寻找最佳经营服务程序，发展出达750页之厚的操作手册，涵盖了餐饮方面的种种具体细节。这种高度的统一程序成为麦当劳成功的源泉和具有吸引力之处。然而，取得成功的麦当劳越来越显得固步自封，其事事均由总部干预与批准的机制使公司的创新大大受到了窒息，麦当劳对市场变化的适应亦因此滞后。 　　作为服务行业，决定服务方式成败的是顾客的需求。设想如果把荣华鸡和肯德基两家餐厅放在一起，则差别显而易见，那就是就餐的自由度相差太大。难怪有人说，西式快餐可以走着吃，中式快餐只能坐着吃。全国知名的马兰拉面，如果它的主打产品是拉面，无论它有多少个连锁店，它都不是快餐，充其量是带有品牌的连锁式拉面馆。 　　创新首先应来自对本土顾客的了解，而这是中式快餐业的优势。从饮食的口味、餐具、就餐环境、产品的生产、服务人员的服务到广告、促销和品牌形象的塑造，都要符合顾客的需求。 　　个性化生产VS刚性流水线工业化的标志吸引力渐弱 　　洋快餐是工业化大生产的产物。如今，以标准化方式生产的快餐业在西方国家已经受到挑战，市场显著缩水，而更具有灵活性的伯格·金公司和特劳·贝尔公司从麦当劳手中抢走了大量的市场。2001年底，麦当劳承认次年的实际利润可能无法达到预期目标，同时提出了减少新增分店数量和大规模的股票回购计划。这些都是洋快餐正在走向衰败的征兆。 　　由于中国还是工业文明正在形成的国家，对于代表工业化流水线刚性生产方式的洋快餐就非常容易接受，很多人士对中式快餐提了很多积极的意见，其中有很多工业化、标准化的呼声，但到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化。不过工业化决非中式快餐的瓶颈，不要忘记了餐厅不是食品工厂，它的主要产品是服务，应该工业化的其实是菜式，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按人份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路。 　　信息时代的到来也使新的机会终于摆在中式快餐企业面前。目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。而北京的一些快餐已经在一些美食网站上叫卖开了，反映还不错。又比如“大规模定制”的先进的生产理念，通过与信息技术的结合塑造具有“柔性”的生产线，不仅可以提高对顾客的响应速度，更可以输出按顾客需求定制的多种多样的餐饮。 　　真正的快餐品牌VS"儿童乐园"洋快餐偏离快餐定位 　　洋快餐们提供的食品确实是典型的快餐食品，可惜这些快餐食品并不符合大部分中国成年人的口味，况且洋快餐的价位相对于中国人的平均收入水平也明显偏高。 　　面对这种情况，精明的洋快餐就转而把目标群体锁定于味觉尚未定型、吃什么都好吃的少年儿童。相应地，洋快餐们在快餐店提供游戏、玩具和各种娱乐设施，千方百计把快餐店打造成“儿童乐园”。有意无意的，麦当劳们在中国的定位实质上已偏离快餐业、偏离了快餐真正的目标消费群，很有点“挂羊头卖狗肉”的不伦不类感觉。 　　随着生活节奏的日益加快，对快捷进餐有需求的顾客是越来越多。这意味着洋快餐并没有真正抓住巨大市场。调查显示，在各式快餐中，有21%的市民最经常吃的是中式米饭套餐，居于首位，可见中国百姓心底仍在呼唤国人自己的快餐。所以中式快餐应量体裁衣，准确定位目标顾客，锁定需要在外进餐的上班族，尤其是忙碌的专业人士，从他们的需求出发制定策略，提供符合百姓口味的快餐食品、制定合理的价格，从而打造出真正的快餐品牌。 　　健康意识VS"垃圾食品"洋快餐反对呼声大 　　近年来，“欢乐美味”的麦当劳在许多国家，特别是欧洲遭受到大规模抵制，被反对者说成是彻头彻尾的“垃圾食品”。 　　说麦当劳出售的是“垃圾食品”不无道理，美国一些营养学家也作出过类似评价。一份麦当劳快餐的食物结构分析显示，其中脂肪占总能量的36%至52%，而蔬菜含量过少，纤维含量也很低，非常不利于消化吸收。 　　更有甚者，美国作家艾瑞克·施罗瑟的《快餐国》一书中披露，制作汉堡包的主要原料牛肉饼都是用碎牛肉制成的，而美国1／4的碎牛肉来自于不能再产奶的乳牛，这些牛很可能是病牛或携带抗生素残余物，对食用者的健康可能造成严重的威胁。 　　与此相反的是，有着悠久历史的中餐，向来注意饮食对身体健康的重要性，讲究饮食中体现人与自然的协调。所以，中式快餐应该利用消费者健康意识觉醒的契机，融中国的饮食文化精髓与现代营养科学于一体，订立严格的快餐营养标准，锻造出远较汉堡、薯条健康、有吸引力的中式快餐来。比如说，可以在传统食谱的基础上开发高蛋白、高维生素、低糖、低脂肪的营养均衡食品；保证食品的新鲜；提供绿色食品；避免在快餐中经常使用的添加剂和防腐剂；配合使用天然包装材料等等。 　　另外，我国有着悠久历史的食疗充分体现了饮食与保健的联系，因为它具有预防和治疗双层效能，且较药疗易于接受，所以深受人们的崇尚。若能将食疗与快餐结合，开发一系列具有食疗效果的快餐，就能很好地扩大快餐的健康外延。总之，大打健康牌，就很有可能令中式快餐笑傲麦当劳们。 　　责任感VS管理漏洞洋快餐同样有大漏洞 　　别以为洋快餐们的管理就无懈可击。近年来，一连串的事件暴露了麦当劳们在管理中存在的漏洞。《羊城晚报》报道，一客人在麦当劳餐厅深圳有限公司信兴分店就餐，在可乐的吸管中吸出膏状淡绿色异物，并发生食物中毒；上海《青年报》披露：上海市在进行现制杯装、蛋筒装冷饮的专项抽查时查出麦当劳、肯德基、必胜客细菌数超标，奶昔或冰淇淋的菌落总数、大肠菌群不符合要求……当然，洋快餐的诸多漏洞并不代表中式快餐做得就比他们强。谈到中式快餐在发展过程中最欠缺的是什么，北京肯德基有限公司市场总经理刘建明一针见血地指出，是经验。中式快餐在管理的完善方面完全有通过不懈的努力与探索做得更好的余地。 　　首先一定要认识到管理的重要性，摆脱传统上中餐行业管理的随意性。合理规则的制定、质量管理的导入都是必不可少的。还要认识到人才的作用，舍得在人力资源上投入。对于服务行业来说，只有员工满意了，纪律规范才能起到应有的作用。 　　另外，洋快餐在我国许多不负责任的行为激起的社会反应也表明，中式快餐在经营中必须树立对社会的责任感。 　　找到了洋快餐的软肋，就找到他们有可能被超越之处。目前，在我国快餐业发展10余年之后，全国大中城市都涌现出了一些区域品牌。除了北京马兰拉面、深圳面点王外，还有东北饺子王、桂林米粉、西安老孙家羊肉泡馍等。来自台湾大成企业集团的大成永和快餐，以豆浆、油条为特色，也呈现出较好的发展趋势。麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场分额 　　由华裔商人创办的“快乐蜂”快餐企业在菲律宾全国共有800多家连锁店，经营着4个品牌的快餐种类，令众多（所有的）洋快餐望尘莫及。华裔陈觉中于1975年从两个冰淇淋摊位做起，如今，已将“快乐蜂”发展为雇佣着2万多名员工，每天接待近200万名顾客的大企业。这是“快乐蜂”汉堡快餐的服务人员热情地接待顾客。 回复

大家乐、快乐蜂JOLLIBEE洽购沪「新亚大包」 　　香港「大家乐」集团有关人员日前透露，集团将斥资1亿多港元收购上海新亚股份持有的新亚大包有限公司非控股股权，预计将在6个月内成交。 　　亿元抢内地快餐市场 　　「我们与新亚股份谈了好多次，如果成功收购新亚大包中餐连锁店，将是我们进入上海的最佳选择。」大家乐集团人员日前接受记者采访时说。而新亚股份执行经理张兴国和另一名新亚发展部人员也证实，新亚确在与大家乐洽谈合作，双方都对联合发展的方式有浓厚兴趣，但新亚同时也在广泛接触来自东南亚、美国等地的公司，如菲律宾巨头“快乐蜂”。 　　市盈率差距大难作价 　　分析人士认为，新亚股份的市盈率为143.33倍，与大家乐的10倍市盈率相差甚远。到底新亚大包该如何作价，才能既使新亚股东满意又对大家乐的股东有所交代，这是此次收购的难点。 　　大家乐早在10年前就曾进入大陆市场，在南部城市投资近千万美元，却遭遇惨败，所开13家餐馆现已关闭7家。「我们为不成熟付出了高昂的代价，」大家乐集团主席陈裕光说，「随着消费者的消费能力不断增长，现在时机已经成熟了。」为了更顺利的进入大陆市场，大家乐关闭了北美的中式快餐连锁店Manchu Wok在欧洲仅有的2家分店。陈裕光去年底称，集团会在年内斥资1亿港元左右，在华北及华南收购50间以上分店。 　　营业额曾列沪快餐榜首 　　新亚集团是一家A、B股同时挂牌的上市公司，总股本60324.07万，旗下有22家酒店，4家酒楼和包括上海肯德基、吉野家等4家快餐食品连锁企业。创建于1997年的新亚大包由新亚股份及其母公司上海新亚（集团）公司各出资一半建立，2000年增资后注册资本达2.18亿元人民币，新亚股份占90%股权。 　　新亚集团股份旗下新亚大包营业额曾名列上海中式快餐榜首，但目前发展并不理想，2001年营业收入2亿元人民币，2002年前3季营业收入1.5亿元人民币，同比下降4%。2000年，新亚大包曾计划2年内规模达到200家，但至今也只有120家。新亚办公室主任赵焕焱坦承：由于其市场机制培育不足，过分依赖政府支持和优惠政策，竞争能力较弱，内部未能建成符合市场机制的管理办法，急需改造。记者在走访若干分店之后发现，即使在周末正午黄金地段的分店，人气也并不很旺，且快餐品种缺乏新意，外送范围也只限步行10分钟内的路程。 回复

菲律賓“超群”中式快餐連鎖店成功之路1 菲律賓“超群”中式快餐連鎖店成功之路 中餐連鎖企業突破困境之秘笈 　　在菲律賓有一個中式快餐連鎖企業﹐賣的是包子、面條、餛飩、米飯加炒菜套餐等地道的中餐食物﹐卻和在菲律賓經營最成功的洋快餐麥當勞擁有一樣多的分店。每日顧客盈門﹐而且其餐廳往往與麥當勞餐廳比肩而立﹐成為麥當勞的一個可怕的競爭對手。 　　這家菲律賓中式快餐企業是由當地華人於1985年創辦的﹐名為「超群」，目前在菲全國各地有205家分店。在這個人口只相當於中國廣東省、面積相當於廣東省加福建省的第三世界國家﹐超群去年的銷售額達36億比索(50比索約合1美元)﹐今年的目標是48億比索﹐成為世界上最成功的中式快餐連鎖企業之一。 快餐業是工業化的烹飪 　　超群中式快餐連鎖企業的1000多名廚師絕大部分是菲律賓人﹐本來連筷子都不會用。但在遍佈菲律賓全國各地的超群餐廳裡﹐顧客卻可以吃到這些廚師用地道的中國鍋炒出來的味道一模一樣的中國菜和其它中餐食物。200多家餐廳炒的菜能做到味道一模一樣。超群成功的秘訣何在？ 　　快餐業就是烹飪業的工業化……把古老的烹飪操作用現代科學技術和經營管理技術變為像工業生產那樣組織起來﹐形成烹飪產業﹐猶如出現於18世紀末西歐的工業革命用機器和機械動力取代了手工人力操作。超群的成功正是因為實現了中餐烹飪的工業化。 突破中式快餐連鎖困境的三大秘訣 　　「超群」是如何突破中式快餐發展的瓶頸的呢？嚴格的計量和製作工藝﹑最大限度地實現食品加工機械化﹑以及執行嚴格的監督體繫是超群實現食物味道與質量統一的三大秘訣。 （一）嚴格的計量和製作工藝 　　嚴格的計量和製作工藝﹐即原料和工藝用克、毫升、毫米、秒、度來量化描述。 　　「超群」的食物無一例外要經過研製、加工和出售這三個環節﹐最終進入消費者的口中。產品的研製與開發由專門的部門負責﹐分為三個階段。在第一階段﹐兩名為超群服務多年的香港中餐大廚根據市場需求和中餐特色決定推出哪些產品﹐確定基本加工工藝。進入第二階段後﹐八名菲律賓廚師將產品所需的原料和加工工藝稍加修改﹐使其更符合菲律賓人的口味和本地原料供應便利﹐並進行精確量化﹐用克、毫升、毫米、秒和攝氏度等計量單位來描述。這種精確量化的原料份量和加工工藝將被嚴格運用在所有分店。第三階段是由13名菲律賓廚師按照最終確定的原料份量和加工工藝對所有分店的廚師進行培訓和檢驗。 　　為了使顧客能夠很快作出選擇﹐避免眼花繚亂、無所適從，根據科學的統計和調查﹐「超群」把菜單上的食物數目確定在37種左右。但是為了滿足顧客不斷變化的口味﹐「超群」每3個月推出一種新產品﹐替換掉一種相對不受歡迎的老產品。這種淘汰法使超群的產品精益求精。 　　在一種產品推向市場之前﹐要經過一繫列試驗和檢驗﹐內容包括味道、顏色、是否易於加工、需要多長時間烹製和保鮮期限等。研究和開發部門還要確定新產品所需的原料整年都有充足的供應。一種產品初步測試可被消費者接受後﹐還要先投放到一個試驗市場﹐再次確認後才能出現在所有分店的菜單上。每種產品每隔一段時間都要進行重新研究、評估和改良﹐以保證使顧客滿意。 （二）最大限度地實現食品加工機械化 　　面食都由加工廠製成熟食速凍﹐餐廳隻需加熱；炒菜用油、調料、火候、烹飪時間都是設定好的﹐廚師只需簡單操作一下。 　　「超群」的食品加工分初級加工和終級加工兩個階段。初級加工在食品加工廠完成。在這裡﹐按照固定的配方和工藝﹐工人們把面粉加工成半熟和半幹燥的面條﹐把新鮮的生牛肉燉成小塊的美味紅燒牛肉后連湯一起速凍﹐把米熬成粥后凍成小塊冰坨冷藏﹐把包子、春卷、燒麥、餛飩等包好蒸熟速凍﹐把新鮮的生魚、生肉收拾幹淨切小塊加工半熟冷藏。 　　由於實現高度機械化﹐工人們只需把面粉倒入機器的一端﹐然后從另一端取出變成整齊方塊的半熟面條擺放在架子上。按配方加入原料后﹐包好的包子、燒麥、餛飩會一個接著一個從機器的出口冒出來﹐每個都一模一樣。這些半成品自動在傳送帶上排成行﹐碼成盤﹐工人只需把一大盤一大盤包子、燒麥和餛飩擺到一人多高的金屬架上推進蒸汽車間蒸熟﹐冷卻后分成小袋包裝。春卷、芝麻團也是在自動化的流水線上完成的。一個食品加工廠每天生產3000公斤紅燒牛肉、6萬個包子、30萬個燒麥、7萬個餛飩、6萬個芝麻團﹐還有大量的春卷、面條、粥和其它食物﹐只需要百十來個工人。由於採用流水作業﹐食物的配方得以保密﹐因為每個工人只負責一道工序。 　　此外﹐加工廠還將各種炒菜、霑食的調味料配成液體﹐分別裝進貼有標簽的塑料瓶。廚師炒菜和調味的時候﹐只要加入一勺相應的調好的汁就夠了﹐不用依次放入鹽糖醬醋﹐更不用琢磨加入「適量」糖、「少許」味精。這種配好的液體調料不僅方便﹐而且易于與食物融合。 　　這些成品和半成品被運到分店的廚房后暫時儲存在冰箱里﹐在出售之前由分店的廚師進行終級加工。包子、燒麥和粥等只需按照規定的程序和時間加熱就可以出售。春卷、芝麻團則在特製的定時炸鍋里炸製。面條和米飯炒菜需要烹製和調味﹐但也十分簡單。例如加工牛肉面的時候﹐廚師先按下操作臺正上方的定時器﹐把一份半熟的面條放進沸水鍋﹐稍加攪動﹐定時器一響就把面條撈出來﹐盛入碗中﹐加入已加熱的牛肉和牛肉湯、再加上其它調料。炒菜的時候﹐先用專用的勺加入一勺油﹐把火開到三檔中的「大」檔﹐按下定時器﹐把一份配好的原料放進炒菜鍋﹐按規定加入一勺相應的調味料﹐進行翻炒﹐定時器一響就把食物盛出來﹐再配上規定的米飯等主食。這些經過終級加工的快餐被送到連接廚房與櫃臺的窗口﹐由服務員遞送給等候的顧客。由於終級加工的程序非常簡單﹐顧客可以在點叫食物后幾分鐘內就吃上。 　　為了保證食物份量和調料的精確﹐超群的廚房里有不同容積、專門用于計量的碗、盃、小臺式秤和一套大小形狀各不相同的調味勺。這些調味勺有方的、有圓的、還有帶花邊的﹐每把勺固定用于一種調味料。例如炒酸甜魚塊的時候﹐隻需加入一大圓勺在加工廠配好的酸甜汁﹐炒豉汁魚塊的時候也隻需加入一方勺配好的豉汁調料。 　　「超群」的蔬菜均選用易清洗和加工的﹐由分店的廚師按規定的方法切成固定大小的塊。每份菜裡放幾塊肉、幾片蔬菜、幾勺湯汁都有嚴格的規定。 回复

菲律賓“超群”中式快餐連鎖店成功之路2 （三）嚴格的監督體繫﹕分店實行評星製度﹐三次不及格就關門 　　為了保證食物製作過程和質量的統一﹐「超群」每年花費大量人力與財力進行培訓和再培訓﹐每位廚師要進行4個月的培訓后才能上崗﹐以后每年至少要進行一個月「溫故知新」的再培訓。所有加工工藝都有專門的教材和練習冊﹐一名廚師從超群的食物加工學校畢業之前﹐得將十幾本教材記得滾瓜爛熟﹐並通過嚴格的考試。 　　從某種意義上講﹐「超群」分店里的廚師不是中餐廚師﹐而是食物加工工人。因為食物是否好吃是由研究與開發人員負責的﹐而且大部分食物已經在加工廠通過大批量機械化生產加工成了成品和半成品﹐廚房操作得到最大程度的簡化﹐可以盡量避免和減少個人因素。這些分店廚師只需按照固定的模式重復一些動作﹐根本無需掌握火候﹐也不用調味﹐特製的烹飪機械、定時器和配好的調味汁等幫他們輕鬆地解決了中餐烹飪中這些棘手的問題。 　　與此同時﹐「超群」建立了一套嚴格的質量監督體繫。首先﹐有三類公司監督人員不斷地去全國各地的分店巡視﹐包括13名食物研製和開發部培訓廚師中的一部分人、地區經理和質量抽查人員。其次超群在各分店實行評星製度﹐質量完全合格的在顧客一眼就能看見的牆上掛五顆星﹐三顆星以下不及格﹐三次不及格就得關門。第三﹐每家分店都有顧客意見臺﹐公司對顧客的意見非常重視。 媲美麥當勞﹕成功的經營模式 　　不成功者各有各的原因﹐成功者卻有相同的經營模式。除了賣的是中式快餐之外﹐「超群」與肯德基、麥當勞沒有什麼不同。人們在櫃台前看著燈箱上的彩色食物照片和菜單點菜並付款﹐坐下後幾分鐘內就能吃上。「超群」也講究「食物、服務、清潔」的高標準﹐盡可能地使顧客享受幹淨、寬敞、明亮和愉快的就餐氛圍；也採用特許專營製度﹐以加速企業發展和擴大連鎖經營規模；也投入大量經費進行廣告宣傳﹐使之成為菲律賓人喜愛的名牌。 　　A)現代企業管理製度：「超群」建立了一整套現代企業管理製度﹐以保證企業的高效運作。這種現代管理製度包括合理的人力資源配置、使用先進設備、培養員工正確的價值觀念和團隊精神、倡導企業文化等。 　　「超群」的總經理拉菲·德拉·羅薩說﹐「超群」遵守用人唯賢的原則﹐首先非常註重使用專業人才﹐從分店店面設計、食品加工器具的設計到其它各個領域﹐都由專業人才主導；其次所有員工都有發言權﹐建設性意見得到積極采納﹐個人才能得到發揮﹐有才能的人得到晉升。 　　「超群」不惜血本設計和定做專用設備﹐做到最大限度地提高效率。每家分店的全套特製廚房設備至少要二三百萬比索。最近﹐「超群」還重金裝備了POS繫統﹐使各分店櫃台的終端機與總部、倉庫和加工廠通過網絡相連﹐使銷售情況、存貨等信息可以在各處一目了然。「超群」的所有人員﹐無論是經理、廚師、還是服務員都要經過必要的、不同的培訓﹐以使他們了解企業﹐各司其職。除培訓課程外還有各種講座、座談會﹐包括「食物﹐服務和清潔」、銷售、服務和管理等方面。這些不同類別人員參加的研討和培訓活動充滿了公司的全年日程安排。公司每季度都舉行銷售大會﹐使有關人員在交流中了解下一步的銷售目標﹐提高員工素質和表現。公司鼓勵員工不僅要不斷設立更高的銷售目標﹐還要不斷超過設定目標。這種激發員工工作熱情的做法直接轉化成了公司不斷增長的銷售業績。 　　「超群」在企業內部倡導合作精神。在員工的培訓過程中﹐如何與他人合作、信任同事是重要的一課。「超群」還在企業內推行家庭式氛圍﹐經常舉行各種文化活動﹐使員工意識到榮辱與共﹐產生良性互動﹐激發員工對企業的熱愛。 　　「超群」的員工享有很好的福利待遇﹐包括勞動、醫療、養老保險﹐分店用餐優惠﹐免費午餐等等。就連懷孕的女職工也會受到特別的照顧﹐公司專門為她們訂做與普通製服顏色相同的漂亮孕婦裝。愉快的企業氛圍和良好的福利待遇成為「超群」吸引人才、調動職工積極性的重要因素。 　　B)特許專營方式：從1989年起﹐「超群」採取了特許專營這種「用別人的錢擴大企業規模」的經營方式。但是﹐與中國某些想在短短10年內建立兩萬家分店的快餐企業相比﹐「超群」在擴張方面非常謹慎。要想申請「超群」的特許經營權並不容易。首先﹐申請者必需具有能夠籌集到幾百萬比索開店經費的經濟實力﹐足以應付分店開支和應對經營風險。其次要有合適的店址。「超群」對分店店址的選擇十分挑剔﹐因為一個成功品牌的連鎖經營不允許有一家分店失敗﹐否則會影響整個品牌的形象。所以「超群」寧可放棄可觀的加盟費﹐放慢擴張速度﹐也不在商業環境不好的地方開新店﹐以保證開一家就能火一家。 　　「超群」的特許專營體繫建立在這樣一個理念之上﹐即所有申請到特許專營權的分店店主不僅僅是「超群」的合作伙伴﹐也是「超群」大家庭的一員。作為公司的經營伙伴﹐他們可以享受一整套服務﹐包括經營服務、後勤服務、員工培訓、市場營銷、全國範圍內的廣告宣傳和其它使他們比普通個體經營者更有競爭力的服務。從一提出申請「超群」的特許專營權開始﹐他們就被列為總公司的服務對象。總公司會派人對所選店址和周圍的商業環境進行評估﹐對申請者的能力進行考察﹐如果兩者都合適﹐就開始建設店面。在新店的建設過程中﹐總公司提供技術上的支持﹐並幫助這家分店招聘員工和對新招聘的員工進行培訓。開始經營后﹐總公司會定期檢查分店的經營狀況﹐由經營經理和區域經理進行指導。分店主也要參加培訓﹐使他們了解「超群」的經營模式﹐掌握經營方法。他們必須熟練掌握公司的經營手冊﹐裡面記錄著分店經營的程序和標準。 　　「超群」每年召開1次為期3天的特許專營店經營者大會﹐宣佈下一年的計劃﹐並討論經營中遇到的一些問題。特許專營店經營者遇到最多的問題主要有三類﹕一是勞資糾紛﹐「超群」總公司就向他們提供經驗﹐幫他們分析如何處理這類問題﹐告訴他們政府在這方面有什麼政策規定﹐如何才能使員工喜歡自己的工作；第二類是顧客對食物和服務標準化的不滿。有一些特許專營店的經營者不願百分之百地遵循總公司的各種規定﹐想改變程序甚至偷工減料。這時候「超群」會首先聆聽特許專營者申辯這樣做的理由﹐如果他講得有道理﹐可以在全公司推廣他的做法。如果他的做法沒道理﹐「超群」會要求他嚴格執行總公司的規定；第三類問題是如何與同行競爭。例如﹐一家分店本來經營很成功﹐後來麥當勞在其附近開了一家分店﹐這家「超群」分店的銷售受到影響。面對這種問題﹐總公司會給分店出主意、加油打氣﹐使他們正視競爭的存在﹐並力爭在競爭中取勝。 　　C)宣傳和市場推廣：「超群」十分註重宣傳和市場推廣﹐從1989年起就開始做電視廣告。除了電視、廣播和報紙3個重要媒體外﹐「超群」還很重視戶外廣告牌和店內的廣告設計，著眼於未來在世界其它地區開拓更廣闊的市場。「超群」把企業形象定位為「東方快餐」﹐給人的印象不要太西化﹐也不要太中國化。這種經營方針在其廣告和店面設計中得到了體現。「超群」選用三文魚黃、中國紅和品藍3種色調作為企業形象的基調﹐廣告和店面設計的色彩和風格十分西化﹐卻用太極圖案、紙折扇、筷子等中國特色圖案作裝飾﹐給人東西方文化結合的印象。菲律賓人的藝術想像力得到了充分的發揮﹐例如有一幅廣告畫上的筷子是彎的﹐末端夾著一個春卷﹐旁邊的廣告詞是﹕「沉甸甸的餡﹐香濃濃的味」。太極圖案也不是簡單死闆的﹐而是變化的﹐比如多個大小不同的太極圖案藝術地組合在一個畫面里﹐或部分重疊﹐或遠近分開﹐像是一幅抽象畫作品。思考一下不難發現﹐「超群」的品牌形象設計與其經營理念完全吻合﹐即形式是中國的﹐內在卻是西方的﹕在品牌形象包裝上﹐太極圖案、折扇和筷子是中國的﹐但色調和風格卻是西方的；在經營理念上﹐食物是中國的﹐但經營管理方式卻是西方的。 回复

多品牌扩张百胜借中国规避全球边际利润递减风险？ 　　见习记者　段晓燕　 　　本报记者　康健　上海报道 　　诺瓦克脸上写满了快意和兴味。2月19日傍晚，在上海四平路电影院旁的肯德基餐厅里，在一群中国“格格”的簇拥之下，这位美国百胜全球集团的总裁熟练地将炸鸡、大葱、黄瓜等材料，悉数卷入面皮之中，一份“老北京鸡肉卷”轻松告成，在和人力资源首席执行官巴斯女士进行的这场“老北京鸡肉卷”自助比赛中不费力气地胜出。 　　或许，对于这位拥有肯德基、必胜客和塔可钟等5个餐饮连锁品牌的百胜全球集团CEO来说，已经习惯了将各个品牌卷在百胜连锁餐饮的“面皮”里经营，卷一份新推出的中国风味的鸡肉卷自然不在话下。 　　何况，他此行的主要目的之一就是将百胜的其他几个品牌引入中国，让几大品牌都卷入到中国业务中来。 　　品牌战略的中国印记 　　中国之行是诺瓦克全球巡视工作的第一站。近两年来，以肯德基和必胜客为主打品牌的百胜集团在中国的业绩正以平均10％的速度增长，而百胜全球的增长率只有4％，中国市场表现出来的巨大市场潜力吸引着百胜全球公司在新年伊始便开始了新一轮的战略布局。 　　接受本报记者采访时，诺瓦克说，此次中国之行的一个重要目的就是考察市场，以计划将百胜旗下的其他品牌Tacobell（塔可钟）和新收购的LongJohnSilver’s（大个子约翰）引入中国，“这样，加上在中国原有的肯德基、必胜客和必胜宅急送，百胜旗下的品牌将会在中国有一个大团圆”。 　　塔可钟以烤肉为主，而“大个子约翰”重在海鲜，两大品牌的入驻中国意味着百胜要在中国构筑和全球市场一样丰富的产品线。 　　在2002年初收购全球餐饮十大品牌中的另外两个品牌A＆W（艾德熊）及LongJohnSilver’s的时候，百胜就声称将致力于把百胜打造成为多品牌集合的领导者。 　　而在百胜多品牌集合的中国战略上，却有着鲜明的中国印记。 　　据诺瓦克介绍，在美国，已经尝试肯德基和TacoBell与A＆W及LJS之间试行餐厅组合，比如，在一些肯德基餐厅，可以同时选用TacoBell等其他品牌。“据我们现在的调查和反馈来看，比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，但运营成本下降了三成。”一家市场调查公司的分析师说。 　　但业内人士认为多品牌混合经营并不适合中国市场，至少在最近的几年。诺瓦克没有反驳这个说法，却谈到“在市场较为饱和和密集的欧美市场推行多品牌混合经营倒不失为一个较好的战略”。 　　明显具有中国印记的是必胜宅急送。在必胜客美国市场，堂吃和外卖所占的比例是20％：80％，所以美国的必胜客堂吃和外卖是同一间店来经营。而在中国，这一比例几乎要颠倒过来，所以，按陈的解释，必胜客有规定，外卖产品必须在30分钟以内送到客户手中，为保证质量和拓展外卖业务，中国成为惟一专门开设独立的必胜客外卖店———必胜宅急送的国家。 　　暂时沉睡的“熊” 　　与肯德基和必胜客扩张形成对比的是，百胜旗下的艾德熊无论从哪里看去都更像一只沉睡的“熊”。 　　曾经被誉为“美国快餐之父”的艾德熊通过特许加盟的方式在1996年正式在中国开店经营。北京爱得威美食娱乐有限公司（成立于1996年3月，是一家中外合资企业，其中中方占15％，外方占85％）取得了在中国华北及东北地区艾德熊独家代理经营权。在1996至1998年之间，艾德熊在北京共开设了8家分店，其后就再也没有新店开业了。 　　2002年底，由于经营不善，一号店当代商城店已经率先关张，其他各店经营情况也急剧下降。据媒体报道，艾德熊生意红火的时候，一家店一天可以卖3万元至4万元，而现在的营业额仅为原来的1／3。 　　在2002年3月，百胜全球餐饮集团已经宣布收购艾德熊（A＆W）品牌。 　　而在对诺瓦克的采访中，当记者问到百胜对于艾德熊的发展规划时，诺瓦克也告诉记者，收购艾德熊之后，百胜一直忙于处理全球公司收购的一些善后工作，对中国地区艾德熊品牌的经营情况目前还来不及做出决定。 　　他表示，肯德基和必胜客是百胜在中国业务发展的重点，“对于艾德熊我们暂时没有任何发展计划”。 　　开店开店再开店 　　“肯德基2003年的战略目标非常明显，那就是开店开店再开店，而按照目前的增长速度来看，2003年在中国增开150－200家分店应该问题不大”，一身便装的诺瓦克，牛仔服，耐克帽，典型的游客打扮。 　　作为百胜集团的主打品牌，肯德基在集团中占有绝对的份额。百胜2002年度305亿美元的总营业额中，肯德基品牌的贡献是301亿美元。 　　诺瓦克称，“中国是百胜除美国之外的第一大市场”。在前不久，百胜宣布计划每年至少在美国本土之外增开1000家分店，“中国所占的比重会非常大，甚至可以想像，在几年之后，百胜在中国的业务将会超过美国本土。” 　　在2002年2月至12之间，肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到800家，麦当劳在中国总店数为543家。 　　“事实上，在大中国地区，肯德基的市场占有率已经大大超过了麦当劳。”百胜中国区总裁苏敬轼对记者说。 　　在百胜2002的业绩报告中，百胜旗下的5大品牌在美国本土的增长率只有1％，海外市场的平均增长率达6％，而在中国连续2年来都超过了10％，最高达47％，年销售额超过40亿人民币。 　　1997年，因老东家百事可乐公司业务调整，基于专注于核心业务的战略重组思路，将旗下的快餐品牌肯德基剥离，百胜集团由此诞生。 　　斯时麦当劳已经是全球顶级品牌，针对这种情况，首任百胜集团董事长兼首席执行管皮尔森为公司确定了一个根本的发展基调：快速扩张，开店开店再开店。 　　这种快速扩张的发展基调一直贯穿着百胜5年来的发展历程之中，在最近的几年中，还将一直继续下去，诺瓦克称。 　　然而，如此快速扩张的风格，使人不得不联想起1998年8月1日格林伯格上任之际的旦旦誓言。格林伯格时代的麦当劳在最初的一两年中以快速扩张的战略迅速摆脱低迷之势，在格氏执掌后的12个月里，麦当劳重夺美国市场的领导者地位，而后积极推进全球连锁店网络，平均17个小时就有一家新店诞生，在全球前10家快餐连锁店中拥有30％的市场份额。 　　但在刚刚过去的2002年，坏消息似乎一直伴随着麦当劳，销售下降、关店裁员、股价下滑接踵而至，年底时出现上市36年来首次季度亏损。股价曾一度跌至8年来最低点，风光一度的格林伯格也带着遗憾黯然离位。 　　此后专家人士群起的分析更多地将今日的麦当劳归咎于格氏的快速扩张战略的失误。 　　提及麦当劳，诺瓦克似乎不愿意给予太多评价，只是淡淡地表示，“尊重麦当劳”。 　　但是麦当劳的前车之鉴却不得不让诺瓦克提高警惕。 　　“快速扩张的前提是品质的保证”，基于麦当劳在扩张战略上的处理不当所带来的失策，诺瓦克表示将加强对品质的监控。 　　一直将麦当劳视为竞争坐标的肯德基更希望自己能成为市场的领导者，而美欧市场的趋于饱和使得肯德基将更多的希望投向中国市场。 　　复旦大学管理学院教授芮明杰告诉记者。“一方面，中国市场的成功刺激百胜集团的市场推进速度和市场占有期望，而背后更深层次的原因则在于，在欧美市场与麦当劳抗衡成本抬高，且市场的饱和度更易产生边际利润递减的风险，绕开欧美，力推中国倒是一个更多赢的选择”，此前，芮和他的同事们已经对肯德基进行了近3年的课题研究。 　　芮结合其研究为记者分析，两大快餐巨头肯德基和麦当劳其实奉行的战略重心是有很大区别的，以牛肉为主要产品原料的麦当劳力推欧美市场，因牛肉的饮食习惯更为适合欧美人，而以鸡肉为主要产品原料的肯德基发现亚洲人偏爱鸡肉的习惯之后，便快速加大推进中国市场的力度。 　　芮明杰认为，企业扩张到一定程度必然与管理和效率产生冲突，而在市场趋于饱和的环境中，边际利润递减现象易于产生，成为抑制企业快速发展的瓶颈。以欧美市场为主导的麦当劳恰恰是在这个方面拖了全球公司的后腿。而中国较低的市场运作成本将边际利润递减风险降到了最低，这是肯德基将重点转战中国市场的重要原因。 回复

大家樂”進軍內地快餐市場 【大公網訊】香港“大家樂”餐飲集團主席陳裕光表示，今年除了繼續在香港和海外拓展業務外，將積極進軍內地快餐市場，目前正與內地數家餐飲集團洽商合作事宜。 近年香港餐飲業整體營業額不斷萎縮，能在逆市擴張獲利的食肆寥寥可數，“大家樂”便是這“寥寥可數”的其中之一。 陳裕光日前接受新華社記者專訪時表示，在港成立３５年的“大家樂”，是香港首家上市餐飲集團，在香港快餐市場佔２０％的市場份額。在宏觀經濟氣氛欠佳的情況下，“大家樂”純利卻連續６年增長，去年上半年純利達１．２６億港元，成為餐飲業的淡市奇葩。 陳裕光表示，金融風暴後租金下跌近６０％，對於需求大量面積的餐飲業而言，租金成本降低，就是最佳的擴張時機。近年該集團以平均每年開設２０家分店的速度擴張，陳裕光預計隨著目前的發展步伐，未來一、兩年間整體雇員人數將超過１萬人。９７年金融風暴至今，該集團增聘了２千多名員工，目前在港雇員逾７５００人。今年將繼續在港擴展業務，投資８千萬港元，增聘８００名員工，開設約２０家分店。 隨著香港餐飲業競爭加劇，一場減價戰在港拉開。不過，“大家樂”並沒有減價應戰。陳裕光對此介紹，“大家樂”的每人平均消費約２５港元，要維持這個價單，在逆市之中也不用減價，除了租金、物價和工資水平下降等因素配合外，不斷自我增值也是取勝的治本之道。 “我們從三大方向增值：一是不斷推出新菜式如迷你火鍋、魚翅等，給客人新鮮感﹔二是裝修各分店，改變大家樂的快餐店形象，把店裝潢成有格調的餐廳，讓客人坐得更舒服﹔三是電腦化廠房和系統，提升效率，例如購置真空包裝機器，以及在各分店設置八達通付款系統等，方便客人。” “大家樂”穩坐香港快餐業老大的位置，同時積極部署進軍內地市場。“大家樂”目前在內地已有７家分店，陳裕光稱，未來２、３個月將在華南增設２家分店。至於華北、華東地區如北京、上海等城市，則會以收購形式增設分店。他透露，打算斥資１億港元收購擁有５０家分店以上的內地連鎖食店。“大家樂”現正與多家內地飲食集團洽商，有關交易將在未來一周公布。 １９９７年亞洲金融風暴前，“大家樂”股價約１港元水平，金融風暴後股價不跌反升，最新收報（２月２８日）收報４．８７５港元。自金融風暴後，該集團不斷回購本身股份，至今共回購約３２８０萬股，平均每股２．９港元。截至今年１月份，“大家樂”在港有１１９家分店，若計算旗下意粉屋等其他連鎖食店在內，在港共有２０５家店。 新華社香港３月１日電 回复