零售观察报告

2023年5月22日星期一        农历四月初四

便利店的“品类管理”（一）

从供应链到品类管理

从品类管理里提升毛利

在之前的观察报告中提到了 “供应链管理“的概念，今天在《采购与供应链管理》（第2版）中看到了以下定义：供应链就是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理。以最大化给客户的价值，最小化供应链成本。供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理、生产运营管理和物流管理这三大块。说到这里，我们就能明确个体便利店在“供应链管理”应该在哪里开始着手自己门店的供应链管理了。

个体便利店要想做好供应链管理，最好是从商品采购环节做起。可是，没有经过专业学习的个体老板，在面对采购环节的时候，通常的做法是：先看看附近同行都在销售什么样商品，然后再找到供应商采购同类商品后，在门店进行销售。然后就是看本地区代理商上门推销的商品，然后通过代理商介绍和自己的感觉，进行商品采购。这也是现在绝大部分的个体老板在商品采购环节进行的操作了。

个体便利店老板如何在商品采购环节进行有效的操作来提升营业毛利呢？当个体老板在以附近同行进行商品采购参照的时候，就有以下几个机会点：一是，用于参照的门店的营业面积是否具有可比性？二是，用于参照的门店的销售定位是否具有可比性？三是，用于参照的门店周围环境是否具有可比性？如果这三个问题的答案都是否定的。那么，这样简单复制的采购商品，根本无法有效地提高自己门店的销售和商品周转。并且在商品销售同质化程度高的情况下，不但不能提高门店的毛利水平，而且也无法增加与供应商谈判时的“议价空间”。

然后就是代理商到门店内提供的商品，这分为几种情况，一个是畅销品，二个是促销/临期商品，三是，新品。只要在零售店里工作过的都知道，只要是畅销品基本上成本售价是很透明的。这也就导致该类商品的毛利率很少能超过15%。绝大部分畅销品的毛利率都在10个点上下，还有很大一部分畅销品的毛利率是个位数。这也就是说，个体便利店在畅销品上，基本上是没有毛利空间的。然后就是促销/临期商品，这类商品更不用说，供应商基本上都是赔本在做了，更无法在这类商品上得到更多的营业毛利。唯一能提高门店营运毛利的也只有“新品”了。但是，做生意的都知道这么一句话：“收益越高，风险越大”。          新商品的毛利确实很高，与此同时，新品在推出市场的时候，所面临的市场风险也很大，尤其是刚推出市场的中小品牌。很容易出现市场表现不佳的情况。一旦出现这种情况，要么流失顾客，要么库存积压，影响资金周转，降低门店的营业毛利水平。更有可能会由于错误引进新品，导致无法引进真正有潜力的商品，造成错失市场机会，反令自己处于市场竞争的劣势。

2023年5月23日星期二        农历四月初五

便利店的“品类管理”（二）

便利店的品类管理步骤

在上一个“零售观察”里简单地阐述了，个体便利店在商品采购环节中可以提高营运毛利水平的几个机会点。接下来就针对 “品类管理”在个体便利店运用的策略和方向进行一个简单的概括。

从1986年美国宝洁公司和沃尔玛超市的合作开始至今，品类管理就是一个需要零售商和生产商共同推进，且需要一系列流程，以及相对应的电脑和相关数据支持的庞大系统。由于个体便利店自身的原因，所以无法且没必要建立相关的大系统。但在实际运营过程中，我们可以借鉴外资大型连锁卖场的品类管理的实操经验的原则和策略，应用到自身门店的营运当中。这里要强调的是，是参考大卖场的实操原则和策略。一定不是照搬全部或者是某个系统模块。

毕竟，品类管理是一个流程庞大的解决方案。里面所涉及到流程操作层面的标准是非常细致的。品类管理不是一次性的项目，而是一个流程，该流程包括8个步骤：品类定义，品类角色，品类评估，品类评分表，品类策略，品类战术，品类计划实施，品类回顾。大卖场的品类管理需要由专人专门进行落实的。另外，品类管理还有一个重要的前提条件，那就是门店需要和供应商达成一致。而这些要求是为了大卖场为了实现创造需求，优化供应链，提高门店运营效率等的营运目标。

但是，作为个体便利店，由于自身营运条件相对于大卖场而言，门店商品陈列的空间，人员等条件都是极其有限的，所以，对品类管理的流程没有可能，更没必要照搬大场的品类管理的标准和要求，应根据自身门店的实际情况进行相应的简化。也就是说，个体便利店不需要照搬大卖场品类管理的8大步骤。但是个体老板必须要了解并掌握这8大步骤的原理和作用，并根据自身门店的基本情况，确定自己门店的品类管理的原则和基本框架。重点放在品类战术，品类计划实施，品类回顾这几个环节。其中最重要的就是品类战术和品类回顾这两个步骤上。

接下来，会用一个品类管理在新品采购中具体应用来说明，品类管理在日常工作中是如何发挥作用的。在之前的观察报告中有提到，新品是唯一提高门店毛利率的途径。与此同时，新品引进又是一个市场风险较大的事件。这时，只要通过品类回顾，我们就知道，本店哪类商品的销售情况好，如果新品是此类商品，则可以快速引进。反之，即供应商推荐的新品，在门店的品类销售中的排行靠后，则意味该新品的市场风险较大，在引进该新品时，需要供应商给出更多让利条件：例如试销期结束后百分百退货，提供适当免费货，或增加高价值赠品等措施，提高新品的吸引力。增加销售。这就是通过品类管理，成功得帮助我们科学地引进新品，提高了毛利水平，降低了市场风险。

还有就是通过定期对门店的所有商品进行品类回顾的时候，设定好本店品类管理的各级类别设置，以及各个类别下的单品数量。可以帮助我们有效的降低商品库存的管理成本，以及减少相关商品的损耗。回顾的内容还包括，对所有商品销售排行分析，寻找自己门店适销对路的商品，减少不必要的商品，降低滞销商品库存，寻找采购新品的机会点，通过优化的商品陈列来实现销售及利润，         

要注意的是，在通过品类管理优化商品陈列时，可按照品类结构选择较优的商品陈列，包括给销售贡献大的类别较多的陈列位。对于毛利高，且有销售潜力的商品用最好的陈列位置。对于销售高，毛利较低的商品，则放置在不明显的陈列位，但必须给予较大的陈列位。对于同品类下的商品控制好单品数量。只要个体老板能做好以上几项，就能在和供应商的谈判中取得相应的谈判优势。有了谈判优势。这样才能在和供应商的谈判中获取到更大的“议价空间”

但这一切的前提是，个体便利店必须购买并使用电脑及商品零售进销存收银管理系统，         并且对品类管理具有一定的知识，并能掌握其运作原则和机制。这样才能制定出适用自己门店的品类管理的营运标准和战术策略。

在 “个体便利店”的市场竞争策略中就曾经提到过：个体便利店能自主配置资源极其有限。例如：营业面积小、聘用人员少，商品价格没优势，营运策略容易被竞争对手无偿复制等等。在面临这样几乎没有外部资源可自主配置的情况下，想要提高实际的盈利水平，唯一能做的就是从门店内部挖掘潜力。让品类管理成为挖掘自身门店营运潜力的最好工具。综上所述，个体便利店对于“品类管理”在门店上应用的最重要原因是，品类管理这个工具能在最少的市场资源配置的前提下，让个体便利店达到市场效益的最大化的一个过程。

2023年5月25日星期四       农历四月初七

便利店的“品类管理”3

“挑战”简化“品类管理”的标准（上）

学过“品类管理”的人都知道，“品类管理”是一个很庞大的流程管理系统。在之前的《零售观察》里说了，品类管理有8大步骤，外加一个前提，那就是：和供应商达成一致。同时，我们也一再强调了，便利店由于自身条件的限制，需要对“品类管理”进行必要的简化，以适应自己门店的需要。那该如何对“品类管理”进行简化呢？

由于绝大部分的个体老板之前都未曾接触过“品类管理”这个关键的零售管理工具，既然对“品类管理”不了解，那就更不用说从“品类管理”这个大流程中去提取核心原则，简化操作步骤，落实简化的流程这些高级操作了。          但是，要是从头学起，一是没有更多的时间和精力，二是“品类管理”本身又是非常庞大的流程管理系统，并不是一两句话就可以说清楚的。三是，在目前市场上缺乏相应的成功案例的情况下，总结出来的答案的有效性暂时无法得到验证。只要无法进行实操验证的总结，随意的应用到门店实际工作中，就意味着风险。这对在便利店系统中推广“品类管理”也是不利的。

当然，凡事都有两面性，“品类管理”是一个商业应用，自然也就有相应的市场风险。既然“品类管理”这个商业工具的应用是有市场需求的。也必然要承担一定的应用风险。所以接下来要努力的方向是：在现有的“品类管理”知识体系内，收集好相关信息，尽可能做出严谨的逻辑分析与推理，              并得出结论，在这里一起探讨问题，为个体便利店的营运提供点有用的思路吧。

既然是探讨，那就从“品类管理”的重要前提开始吧。因为，“品类管理”能产生效果的前提是：门店和供应商达成一致。但是，之前也多次强调过，个体门店在与供应商的沟通过程中基本上没有任何资源。也就是说，个体便利店在与供应商的合作已经是处于全面被动的状态。因此，门店在品类管理上只能是全面倒向供应商，尤其是在遇到新品推广的时候，门店只能全部按照供应商的要求来操作。所以，在普通人的角度来看，根本就没有与供应商进行协商的机会。

可是，如果换一个角度来看，现在的这个局面，在品类管理上，不就是门店和供应商已经达成了一致?            毕竟个体老板也不太可能拒绝供应商给予的全部条件。所以说在现有条件下，个体便利店就已经完全符合了品类管理的前提条件。既然已经完全符合了前提条件，那门店对于“品类管理”的关注重点就只需要放在和供应商的品类对接上就可以了。也就是说，我们只要做出一个简单的“品类管理”的流程，能和供应商对接就可以了。

那什么样的“品类管理”流程，是既简单又适用于便利店的呢？那接下来就从“品类管理”的八大步骤开始吧。它们分别是：品类定义/品类角色/品类评估/品类评分表/品类策略/品类战术/品类计划实施/品类回顾。既然要对“品类管理”进行简化，在这里就要先了解8大步骤的定义和作用：

第一项，     品类定义是指对品类的结构进行分类并描述，包括大分类，中分类，小分类等（其中小分类下就是具体的单品）。是按照消费者的需求对产品进行归类的方式。品类定义会随着购物习惯的变化而改变。这是有关“品类定义”的简单概述。从这些简单的描述中就可以知道，品类定义是一项非常复杂的系统工作，相当于财务建账的过程。所以，关于这一点，个体老板只需要了解里面的原则和主要标准即可。在实际的运营中，除非是自己做数据库管理系统开发，否则，在实际运作中，可以直接套用已经购买的商品进销存管理系统中的品类定义和品类结构。个体老板只要明确每个类别的定义即可。目的是在于做商品资料录档的时候，能把商品正确归入对应的品类。

第二项，     品类角色是用于确定资源投放的衡量依据，品类角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为，并同时关注品类对供应商、市场及竞争对手的重要性。在描述时应将品类角色描述成一种期望的状态，目的是要它在品类经营中扮演什么样的角色。上面说的太复杂，简单的说，就是在门店营运中，有哪一类的商品是用来引流的，哪一类商品是用来提高毛利的，哪一类商品可以做促销，哪一类商品是用来和竞争对手打价格战，哪一类商品是用来保护市场的。所以，在个体门店的日常营运中，基本上只是在引进新品的过程中，需要确认新品是否在畅销品类当中，对于销量不好的品类在引进新品时，需要格外关注。其它方面，可以暂时不用考虑。