[原创]沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究

　　定位战略起初用于产品的营销活动，后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。市场定位战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分，顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也经历了传播定位、产品定位，再到营销要素组合定位的过程。对很多未能实现差异化战略的零售公司来说，定位的简单概念化是重要原因之一。[3]因此，零售公司需要解决定位的选择和如何实现定位的问题。

　　国内对零售公司市场定位的专门研究成果很少，只是散见于与零售公司战略相关的研究成果中。这些成果研究已经重视对国际成功零售公司的实证研究，也取得了一些有价值的成果，比如用实证分析证明了如下结论:零售公司的市场定位战略是最重要的;市场定位不清或缺乏可行性，会使零售店经营陷人混乱，从而影响其市场表现。[4]但是已有研究大多没有应用专门的定位理论分析框架，或是仅用他们在欧美的定位战略来说明中国的情况，[5]或是把经营理念和市场定位混合在一起进行描述，缺乏对定位范畴的清晰界定和全面系统地分析。因此，以市场定位理论为基础，在市场定位战略综合模型的基础上建立了零售公司市场定位选择模型，完善了消费者关联分析工具，并运用该模型和工具对世界排名第一位的沃尔玛公司和第二位的家乐福公司在中国的定位战略进行比较分析，总结零售公司市场定位战略选择的一般规律和方法。

　　一、分析框架

　　1.零售公司定位战略综合模型

　　市场定位战略综合模型[6]是定位分析的有效工具

　　但是，零售商店有着独特的营销组合要素，因此有自己的定位战略综合模型。零售营销组合要素包括店址、商品、服务、价格、沟通和购物环境。[6]零售公司的定位点是指目标顾客关注且有比较竞争优势的一个零售营销组合要素，诸多对中国消费者的调查结果显示，消费者购买行为最重要的影响因素集中在上述六个方面。[7][8]因此，零售市场定位的外延就需要由传统的4P增加服务和环境两个因素。由此我们得出零售商店定位战略选择的钻石模型(见下图)。

　　我们围绕着定位过程对钻石模型进行一下说明:首先，在市场研究的基础上，找到目标市场(目标顾客群)，并了解他们对六要素各方面的需求特征;其次，细分目标顾客利益并选择满足目标顾客的利益点，根据这个利益点确定属性定位和价值定位，定位选择的范围仍然包括六要素的全部内容；最后，通过营销六要素的组合实现已经确定的定位。

　　2.零售公司消费者关联工具。

　　在美国进行的一项实证研究结果证明:在每一笔交易当中，消费者关注的有五种利益，它们是价格(Price)、产品(Product)、易接近性(Access)、服务(Service)和体验(Experience)。世界上最为成功的公司仅仅把其中一个方面做得出色(5分)，另一个方面做得优秀(4分)，其它三个方面不过达到行业平均水平(3分)。这种站在消费者角度进行营销要素组合的能力被称为‘。消费者关联’，(ConsumerRelevancy)。我们参考消费者关联工具和前述的零售营销组合要素，建立零售公司消费者关联的工具(见下表)。运用这一工具，对沃尔玛和家乐福各营销要素的表现进行打分，分数在5分者即为定位点(目标顾客关注且具有比较竞争优势的某个营销要素)，低于5分者为非定位点。运用这一工具可以识别零售公司的市场定位点。

　　零售公司消费者关联模型

　　二、沃尔玛公司市场定位战略的分析

　　沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。从2001年至今，沃尔玛连续占居世界500强第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643),巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53),英国(267)、韩国(15)、加拿大(236)、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。沃尔玛1996年进人中国大陆，2004年实现销售额76.35亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。

　　我们在资料搜集和问卷调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模型，得出沃尔玛公司相应的定位战略实际选择模型(见下图)。

　　1.找位——确定目标顾客

　　沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前，沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主。这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的消费特征:注重节俭。

　　2.选位——确定市场定位点

　　(1)沃尔玛公司的定位点决策

　　沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP:Everydayislowprice)o在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。

　　每天低价定位点的选择有三大好处:一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。

　　我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点进行具体分析，就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家（但这是隐性的，沃尔玛的广告诉求没有强调这一价值定位）。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭；从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。

　　(2)中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知

　　2004年7月30日，我们运用消费者关联工具对20家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25份，回收20份，有效问卷17份。其中有61%的人认为沃尔玛的定位点在价格方面，12%认为在服务方面，6%认为在产品方面，21%认为在供应链方面。

　　归纳结果见下表(粗体为沃尔玛的实际情况，因为供应链不是营销组合的现象要素，因此未在表中反映)。

　　沃尔玛公司定位点选择

　　(3)沃尔玛公司定位点描述

　　我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点进行具体分析，就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭。从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。

　　3.到位——实现定位战略

　　(1)沃尔玛在美国市场定位的实现

　　沃尔玛确定了天天低价和为顾客节省每一分钱的定位后，通过前述六因素实现定位。在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。在产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品，仅20世纪80年代早期实行的取消中间商制度就使采购价格降低2%-6%;二是通过中央采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势;三是通过信息管理技术降低物流成本，在20世纪90年代初统一配送的商品比率高达85%，配送成本仅占销售额的2%左右。在服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质，因此在美国频繁遭到工会部门的抗议;二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。

　　在便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进人大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告和促销方面，投人很少，仅占销售额的0.4%，而西尔斯为3.9%，环城为4.9%o在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3%(行业平均水平为4.5%-5%)，管理费用占销售额的比例为2%(行业平均水平为5%)，商品损耗率为1.2%(行业平均水平为3%-5%)，这是实现天天低价的重要保证。

　　除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。

　　同时，沃尔玛在产品、沟通、便利和环境方面也得到了消费者的认可和接受，达到了行业平均水平。

　　在产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃尔玛则用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价，然后才能进店。在沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。在便利方面，选址坚持三个原则:商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环境方面，做到了简洁明快、低成本。

　　(2)沃尔玛在中国市场定位的实现

　　深圳沃尔玛购物广场的顾客满意度调查结果

　　定位到位的最显著标志，是目标顾客对定位点最为满意，否则就证明定位点没有成为竞争优势，自然表明定位没有到位。2004年9月，我们对曾经光顾深圳沃尔玛购物广场的顾客进行了满意度调查，以考察沃尔玛购物广场的定位到位情况。我们将调查的问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的四种情况，要求被访者选择一项最满意的(如有的话)，比较满意的、一般的和不满意的可以选择多项。我们共发放问卷73份，其中有效问卷72份，无效问卷1份，统计结果见表30由统计结果可知，深圳顾客对沃尔玛购物广场最为满意的首先是商品(比例为41.7%)，其次为环境(比例为26.4%)，第三为价格(比例为16.7%)。比较满意的商品和价格都为21.7%，然后为环境，选择的比例为18.1%。这就意味着沃尔玛在深圳甚至中国并没有实现“天天低价”的定位，其价格并不具有优势，这与其在中国店铺规模只有40余家、没有实行统一的采购和配送有着极大的关系。据统计，一家现代化的配送中心需要投资额8000万美元左右，在支持半径为150-300英里的大约120家店铺的时候，才能显现出规模效应。否则，不仅不会降低成本，还会增加物流费用。目前沃尔玛在中国有40多家店铺，十分分散，物流成本难以降下来。另外，沃尔玛的成本优势有1/3来自人工成本，有2/3来自销售效率，因此，天天低价的定位点在中国市场短期内难以实现。

　　三、家乐福公司市场定位战略的分析

　　家乐福公司是欧洲第一大、全球第二大零售商，目前经营四种零售业态:大型超市、超级市场、小型超市和便利商店。2003年销售额为789.94亿欧元，全球店铺数量达到10385家，业务遍及全球18个国家及地区。家乐福公司于1993年进人中国大陆，2004年实现销售额162.40亿元人民币，排在中国连锁零售业的第五位。截至2004年底，家乐福公司在中国大陆已拥有62家店铺。

　　在对家乐福大型超市进行调查的基础上，我们运用零售公司定位战略的钻石模型，归纳出家乐福的定位战略实际选择模型(见下图)。

　　1.找位—确定目标市场。

　　家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。家乐福公司在进人中国所作的分析报告中指出，中国今天高收人阶层的消费结构类似于法国的20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收人在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比。

　　2.选位—确定市场定位点。

　　(1)家乐福公司的定位点决策家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正有比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此，我们推论家乐福确定的定位点为让顾客获得更大价值。

　　(2)中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知。

　　2004年7月30日，我们运用消费者关联工具对20家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25份，回收20份，有效问卷17份。其结果，有30%的人认为家乐福的定位点在价格方面，18%认为在产品方面，18%认为在环境方面，12%认为在便利方面。因此，家乐福的定位点似乎也在价格方面(见下表，粗体字为家乐福的实际情况)。

　　家乐福公司定位点选择

　　(3)家乐福公司定位点描述

　　我们用定位钻石模型对家乐福的定位点进行具体分析，就会发现家乐福大型超市的属性定位是超低价格，利益定位是使顾客获得更多的价值，价值定位于开心购物。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的价值，这可以从两方面实现:一是增加产品价值，二是降低价格。从竞争对手来看，或是采取增加价值的办法，或是采取间歇性打折的方法。

　　但是，家乐福是双管齐下:一方面提供超低价格，一方面提供丰富和新鲜的商品，提高性能价格比。

　　3.到位—实现定位战略

　　(1)家乐福大型超市在法国市场定位的实现法国家乐福店铺食品和百货的毛利为4%-6%,鲜花为15%-20%，一般商品为20%-28%，这是获得1%-2%微利的保证。他们通过六因素实现定位，降低运营成本。如为降低库存费用只经营畅销品牌，通过大批量购买降低进价，为降低费用很少做广告，直达信函广告费用也要分摊到厂家身上，店址选在地皮便宜的郊区，不进行店铺的豪华装修，几乎不提供任何增加费用的服务，严格控制人工成本等。其中最主要的方法是向供应商收取进店费和促销费，供应商为了谋求家乐福每平方米65000法郎的年销售额，不得不承受家乐福低于成本的采购价格，1992年家乐福曾经要求供应商返还销售额2%作为特别贡献;同时，家乐福频繁进行促销活动，其中折扣额部分由供应商承担。这一系列措施保证了家乐福定位在法国市场的实现。

　　(2)家乐福大型超市在中国市场定位的实现。

　　2004年9月，我们对曾经光顾北京家乐福大型超市的顾客进行了满意度调查，以考察家乐福在中国市场的定位到位情况。我们将调查的问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的四种情况，要求被访者选择一项最满意的(如有的话)，比较满意的、一般的和不满意的可以选择多项。我们共发放问卷102份，其中有效问卷101份，无效问卷1份，统计结果见下表。

　　北京家乐福超市顾客满意度调查表

　　由统计结果可知，北京顾客对家乐福最为满意的首先是商品(比例为44.6%，其次为环境(比例为22.8%)，第三为价格(比例为16.8%)。比较满意排在第一位的价格为20.8%，第二位环境为20.3%，并列第三位的商品和便利为17.4%。可见，家乐福部分商品低价、部分时间低价、部分地点低价的策略没有形成自己的价格绝对优势。实际上，家乐福在中国市场采取了更为灵活的方式努力实现超低价定位点，例如2002年建立了中国商品部，对全国性品牌进行统一管理，使对全国供应商的进价下降，具体下降比例为饮料1.5%、冷冻冷藏1.7%,蔬果2.2%、面包3.0%,鞋3.2%、休闲用品3.1%；[12]逼迫厂家分担更多营销费用，大大地降低了经营成本(见下表);对价格敏感性商品(一般占全部商品的10%)实行促销低价策略，同时，周三派员工对竞争对手采价，周四将价格调整至具有竞争力的低价水平，迎接周末的销售高潮等。[13]但是，从目标顾客的满意度调查情况看，超低价格的优势虽然形成，但还不够。

　　不过，在上海和青岛的调查结果显示，家乐福好于竞争对手的方面主要表现在价格低廉、商品丰富、商场环境方面。[这可能是由于两地没有沃尔玛购物广场，家乐福在产品和环境方面得到消费者的偏爱。家乐福全球统一的五大经营方针是:一次购足、超低价格、免费停车、自助式服务、新鲜和品质，它的广告定位语是“开心购物家乐福”。可见，商品的丰富性、高质量性和环境舒适性的重要。一些购物者表示不是因为价格低廉，而是因为商品丰富和环境舒适才来家乐福的。家乐福经营两万多种商品，在中国一般是两层设置，一层为日用非食品，一层为食品和生鲜品。与相同业态的竞争对手相比，家乐福的食品管理安全性高，表现在卫生管理和保质期管理等方面，商品丰富程度和购物环境也是比较好的。在上海零售市场上，顾客反映家乐福的性能价格比大大高于竞争对手

　　家乐福向供应商收取的各种费用

　　同时，家乐福在服务、沟通和便利方面也得到了消费者的认可和接受，达到了行业平均水平。它推行了行业内普遍实施的免费停车服务、超过定额的送货服务和15日内无条件退货服务等，但是交款排队等候时间较长;在沟通方面，采取较为亲和的直邮信函广告和店头促销的方式;店铺位置都选择了顾客容易到达的地方，店内商品布局利于顾客寻找和挑选，能够基本满足顾客的需要。在上海的一项调查结果显示，家乐福服务效率略好于竞争对手，便利程度处于中档位置。

　　通过以上的分析，我们的主要结论如下:第一，沃尔玛和家乐福选择的定位点都是低价，但是低价的内容不同;第二，沃尔玛和家乐福定位都有属性定位、利益定位和价值定位;第三，到位的实现需要一个过程，这个过程取决于定位点之外的营销要素合理组合程度。我们把沃尔玛和家乐福的定位战略内容进行归纳，列出相应的比较表格(见下表)，它清晰地显示了我们得出的结论。

　　沃尔玛和家乐福在中国市场的定位战略比较

　　(1)关于零售公司定位点的选择

　　沃尔玛和家乐福选择的定位点都是价格，价格趋向都是低价，但是对低价定位点选择的内容是不同的:沃尔玛是任何时间、任何地点的全部商品低价;家乐福是有限时间、有限地点的部分商品低价。沃尔玛强调的是“天天低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象;家乐福强调“超低价格”，核心是低价的程度和水平，可以赢得顾客的“价格便宜”印象。沃尔玛的定位内容有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势;家乐福的定位内容有利于吸引流动性的顾客，形成现实的竞争力。由此我们可以得出两点结论:一是低价是大型日常生活用品零售公司适宜的定位点，二是相同的定位点也可以有不同的定位内容。

　　(2)关于零售公司价值定位的选择

　　价值定位是为目标顾客带来的精神利益。对此，沃尔玛和家乐福有着不同的内容。我们没有发现沃尔玛的价值定位语，但是从其“为顾客节省每一分钱”的利益定位，可以推断其价值定位可能是“家庭的好管家”、“会过日子的好妈妈”等;家乐福的价值定位是通过“使顾客获得更多的价值”实现“开心购物家乐福”，开心购物是家乐福的价值定位。

　　可见，家乐福公司有较为清晰的属性定位(超低价格)、利益定位(提供更多的价值)、价值定位(开心购物)。但是，沃尔玛只有清晰的属性定位(天天低价)和利益定位(省钱)，但是没有自我主张的价值定位，也取得了成功。由此，我们得出结论:一是零售公司属性定位和利益定位是不可缺少的，价值定位是可有可无的;二是属性定位和利益定位内容相同，也可以通过价值定位实现定位的差异化，比如，虽然都是低价定位，家乐福的“开心购物”就拉大了与沃尔玛的差别。

　　(3)关于零售公司到位策略的选择

　　沃尔玛为了实现天天低价的目标，在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等零售要素组合方面，都极力地保证低成本运营，采取的措施带有长期性和稳定性，通过高效的信息和物流系统、买断商品等策略降低成本，核心表现为比竞争对手更节约费用。家乐福为了实现超低价格的目标，在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等零售要素组合方面，采取了短期和更为灵活的方法。在促销方面，由厂商分摊费用实现商品的超低价促销，把价格敏感性商品的价格定得较低(非敏感性商品则价格一般)，定期通过直达信函的方式宣传10%的超低价产品等。在采购方面，家乐福为了取得低的进货价格，制定了谈判守则“要把销售人员作为我们的一号敌人，永远不要接受第一次报价”，他们曾经因为追求低价冒险从代理商(而不是厂商)手中购买茅台酒，结果出现了假茅台事件。尽管沃尔玛和家乐福延用了在本国成功的定位策略，但是在中国的调查结果反映顾客对他们的价格策略比较满意，但还未达到非常满意的定位点，原因在于他们在中国的经营还没有享用全球的规模优势，低成本运作模式还在形成过程中。

　　通过调查我们看到，顾客对沃尔玛和家乐福价格、商品和环境等表示非常满意和比较满意的比例之和都超过了37%，但是对沃尔玛的便利和沟通分别有28.6%的不满意率，对家乐福的便利和服务分别有30%以上的不满意率。不满意率影响了二者竞争优势的发挥。这说明，低成本运营模式的形成不能以牺牲顾客关注的利益点为代价，即非定位点也必须达到一定的水平。具体地说，零售公司可以把六个要素中的一个要素作为定位要素，使其在行业中处于出色的水平(目标顾客追逐);把其中的一或两个要素作为次定位要素，使其在行业中处于优秀水平(目标顾客偏爱);把另外的三或四个要素作为非定位要素，使其达到行业平均水平即可(目标顾客接受)。假如把两个及以上要素都做得出色，就会出现定位不清的麻烦;如果把非定位点的三、四个要素也做到次定位点的优秀水平，就不能保证低成本运营，自然也就无法实现低价的定位。当然，成功的零售公司的非定位点要素不能低于行业平均水平，否则也会对定位点的效用产生弱化和破坏，甚至会使一切营销手段都变得失效。