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触摸新零售
靖安先生
自去年下半年小业态被吹捧以来，关于便利店的发展似乎成为了中国零售唯一的希望!一时间各大企业、个体，甚至政府都接二连三的鼓吹要大举进军便利店，誓将便利事业推向新的高峰!
首先是南昌政府的一个宏伟计划。
完全用行政命令的方式决定开店数。时间距离其发文已经半年多的时间，也不知道这个伟大计划进展如何?只是这样的轰轰烈烈的全市总动员，忽然让靖安这个学习历史的人仿佛有了上个世纪中后期的一些景象。市场有市场的规律，长期以来，政府一直在强调“两只手”的协调，然而南昌的这种做法似乎有待商榷之处?
然后又是福建厦门的“见福便利店”的整合。根据联商网的报道：“福建省政府印发《福建省推进内贸流通现代化建设法治化营商环境实施方案》，提出建设完善便利服务体系的政策红利，对社区便利超市发展犹如一剂强心剂。同时，随着厦门见福入主泉州好的佳，中闽百汇、巢超精品、泉州慢山庄、淘泉州等纷纷开启社区型超市，便利超市行业加剧整合。”这其中似乎又有了政府的身影。
另外还有华润近期的业务信息透露，据说在2016年要大举发力便利店，之前北京地铁便利店的再开放，已经窥见了华润的冲动，去年被华润收入麾下的家乐福也开了便利店，据说这也是华润为全面扩张便利店做的试水工作。
如此，放眼中国，便利店事业可谓是夏日情浓啊!
然而，事情真有想象中的那么美好吗?
先来看看零售巨头沃尔玛近期披露的消息吧!
图片来源：界面杂志·调整重心 沃尔玛全球关店269家
根据《界面》杂志的报道：沃尔玛对外宣布将在全球范围内关闭269家店铺，其中美国本土门店154家，海外市场115家。沃尔玛便利店(Walmart Express)是沃尔玛此次在美国关闭门店最多的业态，占到102家。在美国关闭的门店中，被关闭的便利店占比高达66.2%。那么问题来了，为什么在大家都看好便利店的当下，沃尔玛却要大量关闭便利店?而他计划在2015到2017年期间将在中国继续开出包括大卖场和山姆会员店在内的115家门店，还是没有便利店。沃尔玛是不是傻啊?
除了看沃尔玛，还有号称全球最成功的便利店连锁品牌7-11，该品牌自1992年在深圳开了第一家门店至今，已经二十多年了，为何在中国大陆并没有疯狂扩张?即使像浙江这样的东部经济发展大省尚且还没有门店开设。这些问题我们是否真正的去思考过?
靖安觉得，近期咱们对小业态的宣传似乎存在过热的现象，而从业者也对小业态的未来幻想太多!之前，靖安曾经在文中提到，大卖场拖便利店的经营模式，注定了便利店的失败。这已经有了先例，在2009-2011三年时间内，便利店可谓是遍地开花，而背后，无一例外都站着一个或大或小的卖场。而现在，这些便利店大多生活的不好，甚至很多都夭折了。问题出在哪里?
第一，大卖场拖便利店，运营理念不一致，无法体现便利店的优势。
大卖场在过去强调的是超级市场的全、氛围的弄，而便利店则要求精而美，所以对于货品的选择上就有非常大的不同。但很可惜，大卖场的团队在经营便利店时，仅仅对卖场货品做了一个瘦身而已，导致便利店的货品与卖场无二，自然没有吸引力。还有更重要的，便利店除了在货品上需要体现出不同之处外，还要有更多的便民功能，比如公共事务的服务，这对于大卖场而言，简直是无法接受的麻烦事。
第二，大卖场与便利店并存，运营重心难以平衡。
如果说集团化的业务可以通过分离业务独立经营来平衡运营重心的话，那么卖场和便利店就是一对无法剥离的难兄难弟。因为两者实在有太多的相同之处，如果进行划分，会造成诸多重复的工作，抬升运营成本，老板不乐意，职业经理人也会觉得在削弱自身价值;而如果不分离，很多工作必然会出现交叉和冲突，在抉择时，必然会有轻重的权衡，很多时候，便利店恐怕就只能成为一个附属品而已，自然便利店也就没有更好的发展。
第三，卖场与便利店同时存在人才队伍的争夺，也将降低便利店的经营效果。
虽然零售业在中国的发展已经有近30年的时间，但是这个行业目前对缺少的还是善于经营的人才。大卖场是如此，而便利店更是如此。与便利店的经营相比，大卖场专业人经营人员相对丰富，而便利店的经营专业人才还显得稀缺。借鉴铃木敏文的经营理念，便利店要充分挖掘“便利”的内涵，所以，绝对不是简单的卖货，与卖场的逢节必促，无节造节来促的经营方式不同，便利店要培养消费者对单店的深度消费黏性，除了充分优化货品结构，还需要从更多的角度发现消费者的生活需求，这就涉及到更多方向的深度发掘，对人才队伍又是一大挑战。
纵观这些现状，靖安呼吁无论是大型零售企业，还是地方政府，便利店的未来很美好，但是，千军万马齐上阵的结果是否一样很美好，就不得而知了。便利店，考虑清楚再进入!
拈花微笑子
便利店要充分挖掘“便利”的内涵，所以，绝对不是简单的卖货，与卖场的逢节必促，无节造节来促的经营方式不同，便利店要培养消费者对单店的深度消费黏性，除了充分优化货品结构，还需要从更多的角度发现消费者的生活需求，这就涉及到更多方向的深度发掘 回复
成家
有道理！！！ 回复
靖安先生
谢谢关注，目前自己只思考了这么多，还希望多多指教！[quote][url=http://www.linkshop.com.cn/club/userinfo.aspx?u=qklzcj]成家：[/url]有道理！！！[/quote] 回复
靖安先生
谢谢关注。欢迎交流！[quote][url=http://www.linkshop.com.cn/club/userinfo.aspx?u=洪福震天下]拈花微笑子：[/url]便利店要充分挖掘“便利”的内涵，所以，绝对不是简单的卖货，与卖场的逢节必促，无节造节来促的经营方式不同，便利店要培养消费者对单店的深度消费黏性，除了充分优化货品结构，还需要从更多的角度发现消费者的生活需求，这就涉及到更多方向的深度发掘[/quote] 回复
lsgeles@163.com
GMS、CVS是不同的业态分组，对应不同的运营体系和标准，对于采购的要求也不一样。一个系统覆盖所有业态，大小通吃的设想是不现实的。盲目布局，在自己不擅长的领域拓展，只会陷入经营的泥潭，原来的优势反而丧失。专注自己专长的领域，才是常赢之道。政府这根棍子只会使市场之水越搅越混，建议经营者，远离政府之手。保持距离，方能明哲保身，跗骨之蛆，只会玉石俱焚。 回复
靖安先生
认同您的观点，但很多企业怕是远离不了政府的手的。[quote][url=http://www.linkshop.com.cn/club/userinfo.aspx?u=lsgeles@163.com]lsgeles@163.com：[/url]GMS、CVS是不同的业态分组，对应不同的运营体系和标准，对于采购的要求也不一样。一个系统覆盖所有业态，大小通吃的设想是不现实的。盲目布局，在自己不擅长的领域拓展，只会陷入经营的泥潭，原来的优势反而丧失。专注自己专长的领域，才是常赢之道。政府这根棍子只会使市场之水越搅越混，建议经营者，远离政府之手。保持距离，方能明哲保身，跗骨之蛆，只会玉石俱焚。[/quote] 回复
便利店除了面临楼主所言的问题，需要解决核心要素还有以下几个方面： 1、选址难，便利店实际上是劳动密集型行业，专注的是服务，人工成本和租金成本成为扩张的两大羁绊，尤其是超过3年以上的租金难以把控，客流量大的地段租金高，租金低的地段客流没有保障，租金与客流的平衡比较难把控； 2、商品配置难以把控，主要是便利店分布比较分散，各个区域的消费习惯有非常大的差异，在商品管理上需要下功夫，但单店人手不足、专业人才匮乏，很难做到不同店面的专业化、个性化，而缺乏专业化个性化的服务和产品，可替代性高，难以支撑稳定长久经营； 3、消费习惯在改变，便利店经营却不易改变。以社区便利店为例，家庭结构在改变，一般年轻人上班，老年人在家带孩子，老年人日常消费仅限于生活必需品，而且对价格非常敏感，老年人有时间可以到比较远的大型商超购物（价格有优势，同时也可以邻里交流），年轻人没有更多的时间花在油盐酱醋上，社区便利店的商品配置就会比较尴尬。比较认同楼主的说法，便利店需要在增值服务上下功夫，但是服务的客群是谁，提供什么样的服务，如何保障服务标准化，如何对提供增值服务评定考核这就成了新的问题； 4、便利店是一个非常繁琐的系统性工程，麻雀虽小五脏俱全，与大型商超的运营几乎是一致的，对店长和店员的要求远远高于大型商超，举例来说店长几乎要做的万事通，从外联到采购，从商品配置到客诉，从成本管控到防损，从员工管理到人员激励几乎涉及各个环节，要想让店面经营好，必须给店长充足的培训、实践、允许店长试错、给予店长更多的自主管理权限（比如商品配置权限、员工激励权限），但这些都是便利店管理很难做到的。 5、薪酬不是吸引人才的唯一要素，但是没有竞争的薪酬是难以留住高质量的人才 的，但是便利店的盈利能力不足以支撑较高的薪酬。 综上所述个人认为便利店的出路在于员工配股，员工通过小额投资甚至给员工干股，调动员工的自主性和积极性，真正做自己的事情时，员工的潜力才能充分调动。以上仅代表个人观点，不足之处请斧正。 回复
靖安先生
您给我们提出更多的问题，这着实需要认真的去考虑。过去业界对便利店的认识不足，以至于对便利店的经营看做是是轻而易举的事情，当下如果需要真正经营好便利店，需要做的功课还有很多。[quote][url=http://www.linkshop.com.cn/club/userinfo.aspx?u=q_5065113087]皮皮：[/url]便利店除了面临楼主所言的问题，需要解决核心要素还有以下几个方面： 1、选址难，便利店实际上是劳动密集型行业，专注的是服务，人工成本和租金成本成为扩张的两大羁绊，尤其是超过3年以上的租金难以把控，客流量大的地段租金高，租金低的地段客流没有保障，租金与客流的平衡比较难把控； 2、商品配置难以把控，主要是便利店分布比较分散，各个区域的消费习惯有非常大的差异，在商品管理上需要下功夫，但单店人手不足、专业人才匮乏，很难做到不同店面的专业化、个性化，而缺乏专业化个性化的服务和产品，可替代性高，难以支撑稳定长久经营； 3、消费习惯在改变，便利店经营却不易改变。以社区便利店为例，家庭结构在改变，一般年轻人上班，老年人在家带孩子，老年人日常消费仅限于生活必需品，而且对价格非常敏感，老年人有时间可以到比较远的大型商超购物（价格有优势，同时也可以邻里交流），年轻人没有更多的时间花在油盐酱醋上，社区便利店的商品配置就会比较尴尬。比较认同楼主的说法，便利店需要在增值服务上下功夫，但是服务的客群是谁，提供什么样的服务，如何保障服务标准化，如何对提供增值服务评定考核这就成了新的问题； 4、便利店是一个非常繁琐的系统性工程，麻雀虽小五脏俱全，与大型商超的运营几乎是一致的，对店长和店员的要求远远高于大型商超，举例来说店长几乎要做的万事通，从外联到采购，从商品配置到客诉，从成本管控到防损，从员工管理到人员激励几乎涉及各个环节，要想让店面经营好，必须给店长充足的培训、实践、允许店长试错、给予店长更多的自主管理权限（比如商品配置权限、员工激励权限），但这些都是便利店管理很难做到的。 5、薪酬不是吸引人才的唯一要素，但是没有竞争的薪酬是难以留住高质量的人才 的，但是便利店的盈利能力不足以支撑较高的薪酬。 综上所述个人认为便利店的出路在于员工配股，员工通过小额投资甚至给员工干股，调动员工的自主性和积极性，真正做自己的事情时，员工的潜力才能充分调动。以上仅代表个人观点，不足之处请斧正。[/quote] 回复
平庸角色
便利店，理论上的朝阳产业，实际中的烧钱行业。
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