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如何由供给型供应链变革为需求型供应链?

鲍跃忠

当前的市场结构已经由以商品为中心,走向以消费者为中心。

面对新的市场特点,企业迫切需要构建以需求为中心的供应链体系。

本次分享,特邀oIBP欧睿供应链创始人高峻峻博士。

高博士曾任上海大学工商系主任,一直从事供应链研究,特别关注日本的供应链体系变革。

高峻峻:

鲍总新零售论坛的各位同仁,大家晚上好,非常荣幸有这样一个机会跟大家进行交流。对于需求链管理我研究、跟踪了很多年,目前在做需求链计划系统的开发和数据分析服务及整个的一个落地,所以也非常期待得到大家的宝贵意见。

首先我们先从7-11的整个的信息系统的沿革来导入需求链管理的概念。

3月份7-11和全家便利店都将他们的信息系统直接称之为需求链管理信息系统。从7-11来看,它的整个的变化应该可以分为六次迭代。7-11在整个的信息系统开发上累计投入将近200个亿。

从第一次和第二次来看,跟我们现有的情况差不多,我们就从第三次开始介绍。

第三次是它的单品管理系统。这个原因也很简单,因为像沃尔玛超市和便利店,是两种完全不同的业态。在沃尔玛这种大卖场里,他的sku种类非常多,而且基本上是由采购相应的对各种各样的品种进行筛选谈判,最后品种上架,基本上这样一套模式。

在品种非常多的情况下,大卖场的方法叫品类规划或者品类优化。

而单品管理是因为便利店只有2500个sku,他会更加关注每一个单品它的实际的表现怎样。

因为毕竟最终的对单品的补货和整个的商品的研发、采购都是会落实到每个单品上,所以这个是他第三次的重点的变革。

到了第四次的时候,是整个的零售业,发展到了一个非常关键的阶段。这个时候总部跟门店之间到底怎么更好的进行信息的交互,已经摆在7-11面前,成为一个非常关键的问题。第四次它的关键词就叫信息共享,同时关注提升订货的精度。

主要的侧重点在于7-11通过第四次的信息系统的迭代,基本上明确了总部要做的一个关键的信息点,主要是商品的各方面的分析,包括品质、单品项的分析,什么样的东西滞销,然后对他的推荐理由,生命周期的关键特性。包括我们常见的促销活动、海报信息、活动节假日的动向,货场的各种pop的一些信息制作,推荐理由等等,这些都是总部在做的事情。而门店是需要能够更好的去收集到门店周边的信息,包括周边有没有学校、俱乐部,周围的竞争门店,他们的休息日有没有特殊的一些促销活动,以及来店的顾客的信息。比如来的顾客,他的性别、年龄、偏好,有没有提出自己想要什么样的商品等等这样的一些信息,其实是总部层面很难去获取的,这个是需要门店来进行收集的。

所以这些功能是在第四次信息系统迭代的时候,是他明确了总部的整体职能,然后需要门店到底应该做哪些事情,并且将门店收集信息的流程都固化到了他的订货终端的系统中。

所以这个时候它的系统在第三次单品管理的基础上,又得到了进一步的升华。因为有了影响每个单品的更加细节的的一个信息的记录。

第五次他的关键词是供应链整合,他这次的供应链整合跟我们一般意义上的供应链整合的概念不太一样,它其实更多指的还是从商品研发层面开始,就跟工商之间进行合作。

所以它的第五次的信息系统迭代中的供应链整合,不仅仅是我们一般意义上的跟供应链的上下游之间的合作或者信息共享,而是真正的利益捆绑。事实上我们目前国内的部分企业其实也在用同样的方式,包括像小米之家也在投一些企业,包括我们的很多连锁零售,都在批发转直营的过程中可能都用了很多的方式。这些跟7-11这一次的出发点有点像,他的这一次的供应链整合,更多的是他希望工商能跟他共同的就客户的需求,共同进行商品研发,并且分享研发的收益。

所以这是它的第五次信息系统的迭代。通过这一次迭代,它跟供应链的上下游有了更好的捆绑,从研发开始,到商品的上架、商品的销售,然后以及商品后续的补货采购,将所有的职能都是有计划的串联起来。所以这个时候的职能协同,是他跟供应商之间有更好的捆绑来实现的。

最后一次的迭代,第六次,已经开始有大数据的概念在里面了。

这个时候它整个的数据量,无论是客户的还是门店周边的,还是他对于各种因素对预测影响的,全部都纳入到整个信息系统中来。

通过7-11的六次信息系统迭代,我们能够看到这样一家企业,他事实上一直不断的在关注消费者的需求,并且和供应商共同努力,研发出适合消费者需求的商品。在这个基础上,它不断地去优化后端所有的供应,包括怎么样更好的进行补货,怎么更好的进行采购。

所以是想通过这个例子,我们来阐述需求链管理到底是怎样提出的。前一段时间刚刚发布了供应链25强的get机构,事实上也给过需求链管理定义,他当时的定义是需求链管理是企业通过多种渠道和手段,保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略,是企业多种应用系统以需求链为核心的集成化策略。

可能稍微有一点绕口,但他想表述的意思就是零售企业必须把关注的焦点从供应要转移到消费者需求上来。而且这种转移不是说说而已,说我以消费者为核心,而是要真正的把企业内部从人、流程、工具、组织架构做全面的转移。

零售业经过这么多年,尽管说从最早的大家做线下,那么到开始有电商到O to O到全渠道,到今天阿里提新零售,京东提无界零售,苏宁提智慧零售的,他提的名称各不相同,但归根结底还是零售的本质还是没有变,他还是会涉及到我们常说的人、货、场这三个方面。

只不过是对于本质所涉及到的人、货、场怎么样进行重构和整合,来提升整体的经营效率。所以零售的每一次转型的应该说都在从这种数量型的线性增长,向质量型的突变进行转移,指数增长。

目前大家围绕新零售人、货、场,谁是核心的争论也非常激烈。当前在零售业里面做得比较有特色的,像costco,迪卡侬、优衣库,7-11,包括盒马、永辉超级物种等等这样的一些企业来看,我的观点是感觉人、货、场中货还是核心的,因为只有货才是真正让消费者来买单的。

阿里当然也提过人,也提到要重视人,但零售的根本是重视人的需求,并将人的需求转为合适的产品。

当然场的类型,中国也应该可以号称是全球范围内非常复杂的一个国家了。场的类型非常多,所以大家现在提千店千面提的也非常多,但是无论是人还是场,最终还是要落实到货上。最终零售企业还是要把能够比较合适的商品,通过场景的链接,将人跟货匹配起来,把货送到合适的场里去。而这个货应当是聆听过消费者声音的这样的一些方式把货开发出来,并且在合适的时间以合适的服务水平交付到场里的。所以7-11在做整件事情的时候,他还是非常明确的,它是从商品研发起点开始去把他所有的流程和组织架构都理顺了,都相应的从起点开始。

而且它有非常强大的信息系统的支撑,所以他在其他方面都相应地很节省,唯独在IT投入上是花了大价钱不断的持续的投入。到今天为止,日本的像优衣库和7-11在这方面都是很突出的。优衣库一年的IT投入也需要2000多万。优衣库的组织架构也是会把整个的需求链的计划和整个的执行,分成两个大的部门,也可以理解为一个大的分支是计划,一个大的分支是执行。所以他把计划也提升到非常高的一个高度上来。

7-11都在他的整个的商品总部里面,相当于从研发开始,从头到尾是一个完整的流程闭环和数据闭环。

从这样一个角度来讲,我们认为需求链是供应链适应新零售时代的一种创新模式,也就是说事实上供应链的初心还是没有改变。但是毕竟我们的场这么复杂,我们的消费群体非常大,传统的一些供应链管理的范畴和一些传统模式已经远远不够了。而这个时候是非常需要需求链这样的一种方式的。需求链它更加以市场需求,顾客需求为本质,形成与之相适应的一个商品结构和后续的生产配送系统,并且非常坚持整个系统的实施动态化,目的就是满足瞬息万变的顾客需求。所以它比供应链管理更加强调顾客导向,更加强调不仅仅是感知顾客需求,是需要对商品研发把消费者参与进来的一个研发体系,而且能把这样的一个体系作为起点,然后再将后续的供应链的各个职能环节,比如库存、生产、采购、物流等等,能够与前端的需求和商品管理有机地串联在一起,形成一个从需求开始到中间生产,再到最后配送,再到消费者买单的这样一个流程闭环和数据闭环。

需求链管理应该说是适应需求链这套模式的一整套的一个管理方法体系。这个体系相应的会更加强调对于商品的管理,不仅仅是满足需求,还要影响需求,甚至引领需求,所以这个时候就非常需要需求链管理。

对于零售企业而言,是围绕人货场这样一个整体框架,提升商业预测的准确性,通过提供智能的商品管理,智能的预测,定价促销,自动的补货调拨,整体的一个决策的一些模拟,来提供解决方案。

在这个过程中,需求链管理对于数字化程度的要求很高,不仅仅是可视化和数字化,而且还要能够自动化、智能化的去进行全盘的决策,真正为零售企业解决随着营收规模的上升,库存增长过快,或者容易成本过高,以及缺货和低服务这样等等的一些瓶颈问题。

这也就是前面发的那张图片上的最左边和最右边的两段论述,以及箭头上的这样的一个表述。

中间还有四个方块是表述的,是需求链管理的一个内涵。第一个内涵是需求管理是需求链运作的一个动力来源。不仅仅是要做传统的销量的预测,而需要跟商品管理做更好的融合,能够集需求分析、需求判断、需求预测于一体,能够倾听消费者的声音这样一个体系,真正的融入到商品管理从头到尾的体系中来。而且这个时候这种商品管理跟需求管理其实是一体化的。

这就是整个需求链的视角下非常关键的一个核心机制。跟传统供应链不一样的,传统供应链,往往都是在销量发生之后,收集销量进行预测。而这个时候的需求管理更加强调的是完全糅合到整个商品管理中来,从一开始的商品研发开始,就要尽量的去提升商品的研发效率,将消费者,应该说合适的消费者纳入进来,比如我们常说的一些粉丝共同的参与到我们整个商品的研发和对商品的反馈中来,然后按照人货场的框架,把合适的产品会补到合适的场里去。

通过他在和市场商品结构和它的销量的判断,同时结合着各种各样的促销活动的整个的一个计划安排,以及新品也在不断的研发,可能不断的再上架,也就是整个的铺货和商家也在不断的进行调整,那么在这种情况下再去更好的进行需求的判断和需求的预测,那么好卖的通过合适的方式再去继续扩大它的销量,提升利润,不好卖的东西可能要迅速的进行相应的处理,这时候的预测也都随之而发生变化,而不仅仅是传统方式的让某一个预测部门自己去做销量的判断,它是要融合到商品管理中来。

第二点,在这个过程中,一定链条上会有一家企业是需求领导企业,表述的意思就是传统的供应链的思想是认为可能谁比较大,或者说谁拥有品牌,谁是领导。

但是对于需求链来讲,看谁能够开发出消费者喜欢的商品,并且能够很好的进行商品销量整个的计划安排。这件事情谁能做得好?整条链上的所有的企业都听他的指导就可以了。

这个时候他是完全具备领导地位的,因为只有他能够承担对消费者需求进行分析和决策的责任。

因为这个时候他企业已经自己在内部建立了套的流程机制和一整套的系统去做这件事情。所以他能够把消费者的需求观察得非常好,所以这个时候他可以称之为是一个需求引导企业。不仅拥有完善的信息系统,而且还拥有一个贯穿需求链上各个主体的一些各种正式和非正式的大数据信息收集和管理系统。所以对市场环境具有非常敏锐的洞察力。然后因为这种洞察力具备了之后,它同时还具备很强的计划能力,可以去协同链条上的其他企业。

既然出现了需求领导企业,这个时候对于链条上的其他企业就会出现另外一个关键性的能力要求,就是柔性流程。因为这时候的需求已经很开心的看到有一家公司能够承担起来了。他从研发开始到后续的每一个环节又都具备很强的一个计划能力。所以这个时候其他成员需要具备的就是尽可能的达到这家需求领导企业对他的要求。比如说消费者对某一个商品能接受的价格是29块9,那么大家就一起看看怎么样把这件东西能做到29块9。消费者需求的是非常快速的响应,那么无论是供应商还是物流商,看怎么能够快速响应。

最终满足消费者一定是靠整条链上的所有企业共同来完成的。而领导企业需求已经承担了关键职能,其他企业就是大家怎么把计划体系打通,能够有机衔接,层层传递,然后以合适的成本,以合适的服务来应对消费者的需求就可以了。

当然还有最后一个关键点就是我们的终端,因为这是需求链成功的一个现实基础。

所有的一整套的模式还是非常需要终端人员能够有深刻的理解和认识,才能真正地去贯彻和实施,它也需要非常有效的一些工具和方法给它提供相应的支持。

所以终端这一块,国内企业面临的挑战也是比较大的。像7-11和全家可能都属于他们的终端有自己的一些创新性的一些加盟的方式,能够很好的激励这样的一些高素养的人群,能够更好的进行门店的运营。但可能很多国内的企业暂时还不具备这样一个现实条件。

个人感觉还是非常需要在工具和方法上提供一些傻瓜式的支持的,譬如商品推荐理由到底怎么样给客户进行导购,现在这个趋势也是越来越智能化,越来越傻瓜化,来能够真正将前面所有的一系列的努力,最后在终端得以落实。

上面是整体的介绍了一下需求链的一整套的体系。从7-11的案例,跟我们传统的一些零售企业的以前非常强调的这种规模化等等这样的一些模式进行一下对比。

接下来我们再从供应链的角度再来谈一谈。因为毕竟供应链是整个零售企业都非常重视的一个环节,但是供应链跟需求链之间到底有什么样的一些区别?或者说供应链到底面临着怎样的一些挑战?为什么在零售这样一个环节要从供应链向需求链来转型?

我们将挑战归纳为四个方面。第一个方面是传统供应链运营管理的思维模式问题。供应链当然一直都被证明是一个非常强大的工具。供应链管理在简化运营,削减成本,科学的进行分销等等方面,都给企业带来了很多的价值。

但是确实今天消费者的需求模式,或者说消费者的行为习惯,这种消费的升级,都带来了非常复杂的变化。这个是传统供应链模式很难预料的,尤其是在中国。之前供应链的方法体系一直非常提倡降低供应链复杂度,但是一些跨国公司在华的企业,他们去国外买了非常高价的,包括非常贵的一些预测软件和一些供应计划软件,也有的企业花了两三千万,但是过程中就会出现各种各样的问题,最后又不得已又停掉项目,整个停掉。

到底传统的供应链运营管理,整个过程中到底是什么样的一些问题?我的感觉是一些思维模式问题,也就是思维需要进行调整。供应链领域有很多传统的思维方式,比如说还是很倾向于规模,很倾向于销售其中很关键的一些商品。但是对于一些非常定制化的或者个性化的长尾商品,要怎么去处理,爆款占比不多的情况下怎么办?然后千店千面怎么办?

这些可能都是供应链非常头痛的问题。供应链不希望商品这么复杂,波动这么大,而且供应链变革也有非常多的视角,都是制造视角,从消费者视角出发的比较少,包括一些企业都在做的柔性供应链项目,最后听下来基本上都是从压缩生产时间角度出发的,很少考虑跟需求之间的配合。刚刚我们介绍的7-11、优衣库,他都是从最前端的环节开始,从上面研发环节开始,一环扣一环地去考虑商品的计划、需求的计划、首铺的铺货计划,整个货物在不同的门店,当然是不同品类的货物在不同门店流转的设定,再去考虑对供应链的整个响应的要求是怎样的。

它的供应链变革靠信息系统从头到尾穿起来,不仅仅是执行层的信息,而且是计划层的信息串起来,这是最重要的。

我们大多还都局限在制造领域里,考虑响应周期的天数压缩到最短。但这个天数都没跟前端做一个很好的协同。然后对于很多销量的判断,基本还是以高层会议这种高层拍板的方式,或者预算分解的方式去做的,还没有去实时的根据门店商品动态表现,快速的去确定品种的更新换代,品种的铺货决策,品类结构的调整,以及调整之后的量的自动化的智能化的预算,这些视角暂时还都看到的比较少。

我们大多数的常用方式,像促销基本还跟供应链之间的关联度不是很大,或者供应链经常强调的总是希望说,你销售给我报个数,你销售就要给我一个判断,然后可能很痛苦的觉得销售也拿不出来这样的一个判断。这个事情都没有解。

这个主要还是就是说从思维上没有去想过,我们自己有这么多的商品组合会铺到不同门店,那么这些组合在这些门店是否合适?应该用什么样的一些促销模式,这种不同的促销折扣力度或者促销方式,到底对需求会产生怎样的影响?应该影响到对预测的一个联动,通过预测再去联动后面的补货和采购。

从这个角度来看,传统供应链确实非常坚持效率至上,非常希望复杂度降低。但是我们的现实的市场状况是商品、店铺、人都是非常复杂的,需要对其进行定义,并且匹配相应的供应链策略。

传统的供应链管理需求感知的思维是比较弱的,总是希望说我只要把库存弄好了,就能应对需求和供应的可变性。但是高缺货、高库存就是噩梦般的往复。最后抱怨说预测不准,或者市场促销太频繁,或者觉得是店铺销售不给力,来解释供应链和库存上的不作为。

最后是过于强调供应链优化的思维。因为基本上供应链的很多的方法体系都是从运筹学中来的,或者管理科学这套体系来的,那么一直认为是可以优化的。当发生爆仓问题,库存积压问题,总是去做各种各样的优化,但是唯独没有去将自己的触角往前再走一步,走到商品管理环节中去,去考虑一下整个的体系性的变革,而不是全部都是等着商品这边定下来了一些事情之后,然后需要商品给自己一个数。所以这样供需不匹配的怪圈一直也冲不破。

供应链面临的第二个方面的挑战是真的想做到精准服务的难度是非常高的。因为产品的迭代非常迅速,而且竞争也非常激烈。基本上高缺货率和订单交付过程中的低效服务,是中国零售企业都反复提及的两大最核心的问题。

供应链朝着精准方向前行,精就是很清晰,个性化到每一个消费者,同时还要求很准确,能够精准预测捕捉到消费者的需求。新零售供应链的精准,这两个字的压力其实是比较大的。

在这个前提下,因为新零售中一切都围绕着消费者的需求,而商品价格、竞争对手瞬息万变,各个职能必须高度的协同,同时去服务于消费者,而不是之前的纵向一体的这种模式。不再是铁路警察只管自己这一段,而是要主动地参与到更加前端的服务消费者的工作中去。例如商品的选择,商品的更迭,销售的预测,动态的定价,自动的补货等等,这些职能,都非常需要有一个整合的部门来统一的进行管理。

它更加强调的是权位一体。所以这个时候他非常需要把这种权力一体的意识或者思维模式,变成供应链部门日常工作中以形成自觉的一个思维模式。所以这也是阿里的曾鸣教授曾经也说过,他觉得网络协同和数据智能这两个很重要的手段,最终可能会帮助到供应链实现精准服务,从而让企业的商业效率得到巨大的提升。

运营指挥系统它其实是能够非常实时的,非常自动的,也非常智能的,既相互链接又相互协同的,既运用到了模型,又能够结合业务场景去做非常有效的业务决策的这样的一种能力。

最后的一个人货场协同对于供应链也好,需求链也好,非常迫切要做的是两件非常基础性的工作,一个是商品画像,一个是店铺画像。

从供应链或者需求链的视角来看,因为我们更加关注货,我们后续所有的决策都确定了到底我们研发什么产品,然后研发中的哪些产品最后可以上架。那么上架之后,他因为怎样的表现,我们要么下架,要么继续扩大销量,以及这些产品它的供应的一些特性是怎样的,会反过来会对需求端有哪些资源。

所以这个时候的用户画像,对于整条供应链来讲,它的帮助就不是特别大,除非用户画像有非常明确的人群的分类,比如说分为六类,然后这六类能够跟我们的场跟货之间建立非常明确的链接,到底怎样的人群进了怎样的场,买了什么样的产品,那么我对一个产品来讲,多少的线上类别的人群和线下类别人群购买的比例占比分别都是多少?对于我货的选品和货的更迭,更新换代是比较有意义的,也能够有效地反馈到商品的研发和我的整体的铺货。所以用户画像从需求链的角度来讲,不需要有几百个标签,最后我可能最简单的只需要五六个标签就可以了。

最主要是落实到货上,货可以有很多标签,因为我急需要人群的特征,也需要场的店铺的标签,也需要他的一些需求的一些特性,比如说被购买的频率,供应的特性,它的供应链的整体的反应周期,它用到的一些材料是怎样的等等,这些是整个在做整体的大脑中枢的系统开发的时候,其实是非常关键的一个基础性工作。否则的话,像现在我们电商所感受到的退货的比例太高了。线下的零售所感受到的发现可能用了各种各样全链路的方式去触达了消费者用了很多的CRM天天发短信,但是这一种的效果,应该说因为它只是一个方式上的改变。就是说消费者没被你触达的时候,或者以前消费者很少收到这种促销短信的时候,可能会有点作用。但是当他习惯了之后作用也不大了。所以最终对于零售来讲,还是要回归本质,怎么能够提高研发的效率,减少消费者的退货,是相当于是水到渠成的顺其自然的把你的产品去推荐给需要的消费者,而不是强推。

今天在这样有限的时间里面,可能交流的内容的量可能有一点大。总结和归纳一下,我们看到零售行业一直在不断的发展变化,渠道的模式也在不断的推陈出新,相应的在每一个阶段可能都会有一些做的成功的企业,也会有各种各样的一个成功的经验进行分享。

我们的感觉归根结底,之所以提出需求链这样一个概念,可能更想强调的还是如何把我们零售业的本质真正的贯彻好,就是满足或者说希望能够引领消费者需求的。

在这样一个前提下,摆在零售企业面前的就是怎么转换掉,或者说克服掉传统的一些供应链的一些思维方式,怎么打破内部原来的铁路警察各管一段的模式,怎么能够让大家真正的协同起来,同时利用好今天的大数据也好,数据智能也好这样的一些新的一些技术,能够快速的把自己的大脑神经中枢的计划系统建立起来,然后搭建一个从商品研发开始,消费者能够有效参与进来,一直沿着货,往后的铺货补货等等这样一个过程,每一个环节都一直走到最后,能形成一个很好的流程闭环和数据闭环。

这就非常需要企业去搭建自己的一套需求链管理的模式。在这个过程中能够成为需求领导企业的。

问答讨论环节:

安总:

供应性的企业很希望有零售企业提供准确的需求,按需求开发定制,但中国的场太复杂,一家研发生产的企业难以获得全面的需求分析,请问您有什么好的建议给研发生产的企业吗?

高峻峻:

从零售业的视角来看,需求的leader企业经常都是零售企业,因为他们接触消费者是相当于是在一线。

如果它有一整套非常不错的刚刚所表述的这样的体系,你跟她之间做一个很好的配合也是OK的。这个时候可能需要你跟他之间要在商品的研发的品质,已经能够做到的这种价格上,可能要做一个非常全方位的合作。因为最后某一个合适的价格能做下来的很合适的商品,他可能是很多项成本,要放在一起共同的来考虑优化的。

对于国外来讲,它事实上也有一些,尽管不是最终的零售,只是中间的这种批发环节,但是也做到非常好了,它已经不仅仅是一个中间批发商,他也一样能够做预测,能够做非常多的分析,提供很完整的供应链的解决方案。

就像美国的康德乐这样的一个医药的批发企业,它在美国的70%多的市场份额,他服务得很多药店和医院基本在预测上都是他来帮着跑的。

他直接指导到在上游的这些药厂生产的这些药的数量,怎么排产的这些计划怎么备库存,全部都是由他来出方案的,所以它在整个链条上它也是一个leader。

鲍跃忠主持总结:

非常感谢高总的分享。

高总以自己多年的供应链领域的深度研究,结合711系统的供应链体系变革,分析了目前供应链系统当中存在的问题,提出了需求型供应链的理论观点。

需求型供应链核心是以实时洞察消费需求为出发点,构建能够消费者参与的产品研发体系,借助大数据、构建全交付链的供应链效率。

目前的供应链变革是一个紧迫话题。传统的供给型供应链不能适应当前的市场环境。

消费者主导时代,需要构建以消费者为中心的新型供应链体系,互联网信息技术、大数据等技术手段,为企业变革供应链体系已经提供了完整的技术支持。

未来的供应链体系可能是一种生态化的,目标一致、快速响应、高效率的供应链体系。可能是消除了以往的简单买卖关系的传统供应链关系。

目前的各种新的供应链模式也在不断创新当中。未来还会产生更多的新的供应链模式。

未来的行业变革将会围绕以重构新的供应链模式为主线的行业变革。

有几个关键点,期望引起大家关注:1、未来厂家的产品研发、零售企业商品组织一定需要你的目标消费者参与进来。2、构建以互联网信息技术为支撑的信息技术平台,未来的供应链效率肯定是平台对平台。3、构建以消费者为中心的新营销模式。营销的核心是消费者,渠道、终端的供应链体系解决交付效率问题。4、需要重构企业的组织与流程,打破以往的以商品为中心的品类管理的思想。

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