关于管理的几篇日志汇总

这么多年来，我一直在做营销策划工作，回头看，自己一直以专业人的身份在做事,在做很多的执行工作，哪怕职位到了总监,到了更高，还是一样地在做执行工作。
某段时间，我以为自己已经站在管理者的角色了，开展了一些制定计划、实现目标，建设团队、控制方向，指导人员、领导团队的事情，我以为自己已经是个管理者了， 已经把握住什么是管理了。
但，什么是管理呢？
问问我自己这个问题，说真的，从理论角度我还真不知道怎么回答。
于是从头学起。

什么是管理，管理或许可以说是：调配人员及机构内的其他资源而达到组织的共同目标的共同过程。
这么简洁的语言表达，非常精确的表达。但过去我一直荒废于此，尽管心里所想的和这相差无几。
更具体一些来讲，什么是管理呢？

管理首先是决策。目标要实现，就要执行者去推动，到管理者这个角度，那就是决策。如何决策，大抵需要先明确目标及重点，分配目标与重点事务，由执行者依据目标及重点事务，最终完成，汇总到决策者处进行决策。这是理论知识，在我看来，决策应该是多重性的，在具体事务中，相应人员都应该有相应的决策能力。在执掌范围之内进行决策，是每一位管理人员都必须具备的。

管理还应当是驾驭规律，管理的规律是什么？有三条，实现绩效，对组织的绩效负责；区分管理等级，实现管理职能；面对问题，解决问题。无法实现目标，再优秀的管理人才也黯然失色；而如果等级不分，管理必然混乱；管理人员解决不了具体问题的话，无法提出解决方案的话，这也就失去了管理人员是专业人员的根本。

管理是一个过程。这好理解，没有什么事情不需要时间，有的时候，管理需要一些愿景，在此愿景之下，我们需要多年的努力才可以实现，管理就在这过程中逐步推进实现。

管理是目标的整合。管理就是达到组织的共同目标。共同目标进行分解就成为各项执行目标。管理就是分解共同目标和分解各项执行目标的工具。有了目标，就有了各类评价。管理过程中我们不断地检验目标是否符合在既定时间完成，是否在既定费用完成，是否实现既定预测效果。目标与评价就构成了管理。

管理是资源的合理分配。做一个管理者，我们总是在向公司要两样东西，一是人事权，二是财务权。优秀的管理者总是能拥有宽松的人事权和财务权，于是在开展各类工作的时候就显得游刃有余。这两项就是最大的资源。管理者逐级分配这些资源，最终实现合理分配。

从这个方面来说明什么是管理，就显得轻松了许多。而深奥的管理学便和我们多年的从业经验完成地联系起来。
明白什么是管理之后，该着手哪些工作呢？
明确执掌权责，在此范围内进行各种决策。并将你的决策汇报上一级管理者。
明确执掌范围内的绩效目标，对此绩效目标进行负责；梳理与执掌范围相关的管理等级，明确下级权责；在解决事务中开展管理工作。
开展目标分解工作及目标实现情况评价工作。
必须从人事和财务上对下属进行管理，并适当分配权限于相应下级管理者。
最后，必须明白这些事情是个过程，逐步推进，留有余地。
2008年4月21日学习管理学

这是一个不错的比喻：
如果说组织是一个圆，那么管理者就是这个圆的圆心。没有圆心就没有圆，但圆的大小决定于半径的长短。
要想扩大圆的面积，就需要一个有效的管理者，引领组织走向成功。这就需要管理者具有相当的技能。

哪些技能是必须要注重的？
大抵是知识技术技能、人际关系技能以及概念化技能。
知识技术技能包括专业知识技能及专业管理技能。人际关系技能就不待言了。而概念化技能是指管理者需要运用抽象的思维能力，从组织的全局和整体来了解组织与外部环境的关系，把握动态的变化。具体来说，就是要有在复杂环境中分析、概括、综合、判断的能力。否则管理者就会陷入迷茫之中。
在高中低层管理者角色中，对这三个技能的要求不一样。越低的管理者对知识技术技能要求越高，对概念化技能要求越低，人际关系越低。如此而已。
因此专业人才可以从低点的管理岗位开始锻炼，锻炼其专业管理技能，人际关系处理能力，以及概念化技能。
如果无法通过这些锻炼获得个人提升，则无法实现更长远道路。

至于有些观点觉得管理者应当成为教练型的说法，个人觉得未必。
因为管理的职能里有重要一点就是领导和指导。只要具备了指导能力，他不一定要成为教练型的人物。同时因为组织、计划、控制的因素存在，各级人员都可以在系统中依据一定规律去前进，只要人员认同并遵循这些规律，便可逐步成熟和完善工作能力。
而管理者在更多时候应具有责任感。勇于承担责任。这样的管理者更擅长带领团队，也容易赢得团队的支持。

管理者在很多时候，还需要掌握七种武器：
尊重。不居高临下与嘲讽。
授权。给下属展示的空间。
言行一致。开诚布公，敞开心扉。
氛围。安全氛围的营造一定是管理者要做的。开放式的氛围也是管理者所能去提倡的。
表明态度。管理者可以表明自己的态度。但这个态度会决定队员的跟随。
关注绩效。控制节点，关注差距，指导提升。
激发潜力。没有不会的员工，只有不适合的员工。潜力是无限的。

决策决不是拍板就可以完成的事情。如果只是拍板的话，那谁都可以成为决策者了。
总有一些自以为是的人觉得决策是个荒谬的事情，逃避决策，敷衍决策。在我看来，那其实就是在逃避作为一个决策者应承担的责任。
见过不少决策者签署的意见，有一些很简洁，就是俩字，同意。有一些很坚决，多了几个字，要求速办。有一些很滑头，写着请上级领导批示，至于他的意见是什么，根本无从辨别。
显然，第三种并非在履行决策者的职能。

书上说，决策的步骤有六，发现问题，确定目标，拟订备选方案，评选备选方案，方案选优，执行方案并检查和反馈结果。
问题是因为有偏差，现实和预计发生偏差代表问题或机会，都需要去面对。
制定相应的政策或采取行动就是积极面对的好现象，目标是决定管理者选择何种措施和行动的标准。
为觉得这些问题或机会，需要设计出多个可行的供决策选择的方案。
而那些方案是好是坏，是否适当就需要进行科学的评估和分析了。有标准，进行合适的价值比较。
在比较的过程中，对各种方案权衡利弊，最后选择其一或是综合成一。
最后一步就是在实施过程中进行评价与反馈，必要时候进行补救措施，保持达成目标。

决策时常常使用的方法之一叫做决策树，就是用树形图来展现各种方案期望值与收益率之间的计算和比较。
这个方法可以提供针对某个问题的多种备选方案。将决策节点、方案支、状态节点按照顺序连结起来就成为树型，在树型的基础上预测不同状态节点所产生的概率值、收益值或损失值，最后便可以根据这些值按照一定的格式计算出可以选择的预测。
这个公式差不多是
收益总值=[预测收益值X概率+预测损失值X概率]-投资额
最后将收益值进行比较，可以得到比较倾向的方案了。

其实决策并不难，尤其是短期决策，执行性决策，这些决策只要处于低级的管理者就可以实现的。
而长期决策，战略决策、风险决策呢是非常艰难的。
谁又能预测未来呢？谁又敢承担责任呢？
在这类决策中，我们便可以分清楚哪些是驰骋英雄，哪些是混迹江湖了。

PS：决策是管理职能之一。
决策不能付诸行动，则决策将是一种美好的意愿。