从商业地产困境，看全程运营

       在商业地产操作过程中，很多人会问这样一个问题：“商业地产在操作中哪个环节最重要？”而我的回答是“商业地产从选址到定位，从定位到招商，从招商到运营，中间还涉及到建筑设计、品牌宣传等等，可谓环节众多，环环相扣，每个环节都发挥着自己应有的作用，都很重要，如果非要说哪个最重要，那你目前所操作环节就是最重要的，当这一环节顺利完成后，下一环节就成为最重要的”。

       从市场的层面来看，一个商业项目主要涉及选址、定位、招商、销售、运营五大环节，以下探讨的是当前商业地产各环节存在的主要问题，以及每个环节的核心，希望开发商不要重蹈覆辙，以正确的方法和态度对待商业地产每个环节。

引语Verbatim

       商业地产已经存在着明显的消化不良现象，不论是北京还是上海，空置现象已经相当普遍。事实上，商业地产一直处于一种虚假繁荣的状态，开发量持续上升，运营状态却未见好转。这其中有开发商心态的问题，更有全程运营的把控不力的问题。

选址：把握成功的起点

       选址，虽然大家都知道其重要性，平时听得也很多，但这个环节往往是开发商最容易忽视或者出现问题的环节，目前商业地产选址主要存在以下两个问题：

       1、根本不重视项目的选址。很多的开发商只在拍地之前稍加考察，便加入了狂热拍地大军中，等土地到自己手中之后，才去进行市场研究。在今年上海就曾出现过这样的例子，由于在拍地之前没有对该地块作过研究，结果后来经过对项目所处位置、周边竞争等研究后发现，项目收回成本变得遥遥无期。

       2、项目选址过程中的崇洋媚外。华南摩尔就是最为典型的例子，当年该项目在选址时参照了欧美摩尔选址的两个主要数据，一个是人均GDP，另一个是人均汽车拥有量，完全没有去研究当地消费者的喜好、习惯等等，结果造成后来运营困难。

       华面MALL曾一度被誉为“全球最大MALL”，项目位于广东东莞郊区万江，商业面积40万平方米，总投资25亿元。号称是中国首个集购物、休闲、餐饮、娱乐、旅游、文化、运动七大特色主题区的超大型主题式购物乐园。

       就是这么一个看似“伟大”的项目，除了开业初期热闹了一阵子后，大部分时间是门庭冷落，经营惨淡。

       在华南MALL立项目的时候，该项目普宣称经过12组专家学者规划调研，考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个世界上成功MALL的设计理念，历时3年考证与思辨，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。

       华南MALL可以说是国内大型商业项目选址失败的典型案例，它的失败不是出现在不重视选址，而是典型的崇洋媚外，由于国内消费者的消费行为、习惯等等都和西方有很大的区别。所以，商业地产选址一定要充分研究当地消费者，不能硬套西方的模式操作，要做“具有中国特色的商业地产”。

定位：适合的才是最好的

       在商业项目的操作中，很多人都在讲定位，但很多项目却把定位当炒作概念之用，开发商的目的只是为了项目能够尽快卖掉，赚了钱一走了之，根本不将考虑该定位是否符合实际。目前国内商业地产在定位上主要问题表现为：

       1、不符合当地的实际情况。商业地产之所以操作难度大，很重要的一个原因就是其不可复制性，不能以北京的模式来上海做，也不能以上海的模式在杭州做。无论你在其他城市的商业项目有多成功，但到了一个新城市、新区域，你必须要研究当地城市发展方向，研究当地消费者生活方式、消费水平、消费习惯、兴趣爱好等等。

       2、急功近利导致定位摇摆不定。商业地产定位首先要遵循商业发展规律，零售业从原来百货店到现在的摩尔，其间商业业态发展是和经济发展相适应的，很多开发商就是为了一味追求项目所谓的“高档”而最终导致失败。另外还有一些开发商对定位摇摆不定，“定位”永远是在空中晃动着。

       正大广场最初的定位是上海的顶级品牌消费场所，但自从2002年开业以业，频繁换帅，运作思路不断在变化，但过于高端的定位注定经营状况不会令人满意。

       后来经过不断的调整，重新定位“家庭娱乐消费中心”，对业态比例也作了相应的调整，再加上周边区域的逐渐成熟，目前正大广场的经营才逐步稳定。

       当然，正大广场定位失败和当时的客观现状有一定关系，由于当时有恒隆广场的存在，相比而言，高端品牌更倾向进驻恒隆广场；另外，当时的消费者对过江消费从心里还比较排斥；再加上陆家嘴属于CBD，写定楼众多，但住宅却很少，消费者大部分是朝九晚五型，无法保证稳定的人流。

       以上是就正大广场定位问题进行的反思，如果单从开发商投资的角度出发，收益还是非常可观，由于陆家嘴独特的位置，物业本来早已升值很多。

       商业地产定位不是让你做“高档”还是“低档”，是让你找到最“适合”，商业地产定位要以市场为导向，以消费者为核心，简单地说，就是消费者需要什么，你就应该定位什么。

招商：保证商家的利益

       很多人认为招商就是沟通和谈判。其实，招商环节除了要对定位严格执行外，还要为后期的运营而做好细节，在招商过程中，有必要对每一个商户进行评价分析，对其经营前景作出合理的预测，以便确定其是否符合项目的整体经营方向和定位。目前市场上商业项目招商主要存在以下两个问题：

       1、经受不住短期诱惑。很多项目定位在招商过程中不能得到很好的执行，这又是一个心态问题，在实际招商过程中，经常会碰到这样的问题，如果按照严格定位所规定的业态来招，招商的难度不但要大，而且周期也比较长，所以经常会招进一些不符合定位的商家。很多开发商就想能够尽快开业，尽快把商铺填满，这样最终就导致贪图短期利益而无法保证家的最优化。

       2、过度的相信主力店。在很多项目的招商过程中，开发商过于迷信国际主力店，认为只要引进一家知名主力店，项目就不愁发展了，因此缺乏对国际主力店的深入研究。对于一些中型商业项目来说，依托主力店的做法并不可取，一方面主力店招商费用高、难度大，另一方面如果主力店出了问题，就意味着整个商业项目的失败，目前很多商业项目已经开始淡化主力店，而采取有几家次主力店共同承担主力店的作用。

       虽然表面看起来招商的技术含量不高，但在实际操作过程中往往会出现很多问题。曾经就有这样一个项目，由于招商过程中工作人员收取某些商家的好处费，导致最终的招商没能按照定位的要求进行，造成后来很多商户之间恶性竞争，最终项目也出现经营不善的问题；另外就是如何处理主力店和非主力店的问题。国内某知名开发商曾经所操作的项目招商中由于过分依赖主力店，过于看重主力店而轻慢散户，因面在招商过程中满足了主力店的很多条件，对于其他商户却没有重视，最后导致其他商户没有得到大树底下好乘凉的结果，而是长时间地门可较雀。

销售：中国特色的融资模式

       在商业地产众多环节中，商铺销售是目前争议最多的。按理说，一个成功项目就应该只租不售，自持经营。但在实际操作过程中，开发商大都面临资金短缺问题，所以卖商铺也存在着“远大的理想受制于一日三餐窘迫”的无奈。尽管无奈但以下两点销售方式还是不可取的：

       1、所有商铺一卖了之。因为项目主要资金来源就是货款，所以很多项目贷款之后就迅速将商铺卖出去，从中套到资金，以偿还银行贷款并获得利润。如果一个商业中心全部拆散卖掉，那基本就注定项目会走向失败，所以，尽管资金紧张、融资困难，但对商铺一卖了之的做法绝对不可取。

       2、不给投资者留润空间。在商铺销售过程中，要给投资者留有一定的润空间，不能“杀锗式”卖商铺，同时也要做好今后回购的准备，和投资者签订相应的合同等。

       国内很多商业项目都有商铺散售现象，尤其以SOHO中国旗下项目为代表，从1998年SOHO现代城到2008年三里屯SOHO，潘石屹一直扛着散手大旗，而且还屡试不爽。苓创商业地产顾问机构总经理冯新曾以杀猪和养鱼分别比喻商业地产的散售与物业持有两种模式，潘石屹就是他所说杀猪派的代表人物。

       从SOHO系列销售的经营我们可以看出，SOHO现代城这样沿街式、开放式的商铺相对能够自己形成稳定的经营，但同样的散售，SOHO尚都就在经营上了现了很多问题，从商户进驻开始，就陆续有很多问题出现，关门撤店、拒交房租都屡见不鲜，虽然SOHO中国后来投入费用作推广，但效果并不是非常明显。

       SOHO尚都的问题主要出现在两个方面，第一是商场没有人气，商户无法正常经营；第二是商户无力支付租金，业主的回报无法得到保障。

       所以对于一些集中式商业项目，全部出售对项目的长期发展将非常不利。

       销售商铺弊端虽然很大，但是面对资金紧张的现实情况，也可以做一个权宜之计，那就是出售一小部分商铺解除资金压力，待项目运作良好后再进行回购商铺。

       以杭州西城广场为例，该项目在前期就采取了销售小部分商铺的策略，待项目运作资金缓和以后，再进行回购，最终形成自持经营，虽然代价比较大，但面对很多项目都有资金压力的现状，这不失为一种新的运作模式。

运营：要争取做到多赢

       完成选址、定位、招商，对于一商业项目来说，只能说成功了一半，衡量项目是否真正成功，关键还要看后期运营能力，目前很多开发商对运营的理解还非常浅薄，目前商业项目的运营主要存在两个问题：

       1、运营过程中的短视行为。很多开发商在运营过程中只是出于应付，随便成立一个管理部门，而部门的职能也只是单纯的物业管理。

       2、缺乏项目应有的培育意识。很多项目在刚开始就定出很高的租金，把所有的压力都转嫁到商家身上，完全不给项目培育期和成长期。商业地产运营应该是一个农夫播种的过程，要耐心的经营，欲速则不达。

       目前国内开发商在运营上还没有非常成功的，这也和商业地产在国内发展时间较短、运营人才短缺有关。目前国内大部分商业地产开发商是从做住宅转型过来的，在商业地产的运营上并没有实际经验，往往在后期的运营过程中只是出于应付，对运营的理解只是停留在清洁卫生、保卫这样几件工作。开发商的专长是建造项目，而缺乏运营人才，但商业地产怡怡对运营要求非常高，如果没有多年的招商和运营经验，肯定无法做好运营工作。我们看到太多，项目开业不久就已经面对了歇业的尴尬局面。

       在这种的背景之下，要做好运营无非是通过与专业机构合作，或者组建专业的运营部门统筹商业项目运作。