“华洲”“国泰”商业地产失败案的教训

“华洲”“国泰”商业地产失败案的教训

吴德云

这二天，我在《每日经济新闻》看到了二个商业地产开发商经不起金融危机的折腾而陷入困境的真实案例，感觉消费市场的萎缩给商业地产经营开发带来严重后果，使商业地产整体运行处于下降通道，而且远未见底。

案例一链接

1987年，35岁的苏德义在这里建起了福建省最大的水产批发市场--华洲水产批发市场。据未经权威认证的消息显示，这是改革开放后国内最先涌现的民办市场之一。开业当年，华洲水产批发市场有限公司就实现水产品交易额逾2亿元，2001年公司资产总额达到3.2亿元，成为当地的纳税大户。由于生意兴隆，华洲水产市场容量已捉襟见肘，苏德义又开始筹划在距离泉州市区五六十公里的泉港区兴办第二个水产批发市场。接下来，苏德义以水产市场为支柱，开始全方位发展。1995年，华洲商贸城动工，这是苏德义的第一个地产项目，此后，苏德义相继办起了灯饰、建材、客运、房产、小商品批发等市场。从2002年开始，华洲集团进入快速扩张期。当年10月，华洲集团泉港庄园中心商贸城动工兴建，到2007年，华洲集团先后在福建省的南安、漳州、宁德、三明以及江西、上海等地投入多个项目。根据苏德义的投资路径不难发现，他一贯奉行的是"水产市场带动地产，地产促市场"的路子。从华洲集团对外公布的组织结构图来看，华洲集团旗下的产业众多，包括房地产开发、市场发展、贸易、旅游客运等四大业务板块的10多家企业实体。（摘自《每日经济新闻》）

案例二链接

日前，江苏省《宿迁日报》上的一则公告引起了轩然大波。公告称“由浙江投资商毛某投资的宿迁骏泰置业项目及宿迁国泰百货因投资者出走，应职工及供货商要求，市政府相关部门同意其进行清理，暂停营业”。公告中所称的国泰百货是宿迁最高档的百货公司，从开业到停业不到半年。投资商毛某则是浙江舟山老牌水产经营公司国泰水产集团的老板毛伟国，他曾担任过舟山市出口水产行业协会副会长。据媒体报道，毛伟国和他的漂亮独生女毛丹艳对外欠了2亿左右的债务，并于近日出境。 知情人士表示，毛伟国虽称不上巨富，至少也有几亿元的身家。如果他一直坚持做水产，凭他的经验和能力可以做得更好一点。那么究竟是怎样的一次投资让毛伟国从亿万富翁变成传闻中至少欠债2亿元的  “亿万负翁”的呢？ 位于江苏省北部的宿迁市是一个成立10年左右的地级市，宿迁市对民营经济发达的浙商尤为青睐，一直对外自称是“浙商最佳投资地”。 也就是在这一片土壤上，对有一点身家但不算厚实的毛伟国而言，才有可能打造属于他的豪华商城。根据宿城招商网的信息显示，毛伟国的浙江国泰集团从2005年12月到2008年3月，总共投入8亿元资金，在宿迁市区的霸王举鼎商圈建造起总面积为16万平方米，集餐饮、购物、娱乐的多功能商业广场。（摘自《每日经济新闻》）

从以上二个案例可以看出有一些共同的特点，一是都是从水产到商业地产，经营的行业和模式跨越太大，喜欢挑战也成就了高风险，最后陷入困境。二是商业地产项目规模超大，远远超出原来的经营的规模，也超出可能有效辐射商圈的实际需求量。三是项目开业后都做不下去，运营管理能力弱在危机下暴露无遗。四是最后挺不住就走为上策，留下一堆后遗症，商业地产项目的后遗症很难处理，常常令当地政府部门头痛不已，后悔莫及。

应该说，二个老板的胆量和勇气及以往业绩的确令人敬佩，但失败令人叹惜。而对于商业地产业内人士来说，失败案例则可以使大家得到一些教训。

一是开发商业地产项目要充分估计市场风险和企业自身对项目运作的整合及应变能力。二家企业都是水产经营转型的，这是特例，但全国很多商业地产开发商的确是从别的行业转行的，由于对市场风险估计不足，以及过高估计自身的融资能力、销售能力和运营管理能力，导致项目受到金融危机的沉重打击。比如融资能力，一个项目顺利时的现金流量与出现大环境或项目本身出现困难时的现金流量是有很大区别的。富智商业顾问认为，大型商业地产项目开发经营更适合于资金实力雄厚且以中线自持为主的开发商，而中小型开发商则适合以销售商铺为盈利模式的中小型商业项目。

二是开发商要重视项目前期商业定位和策划，重点的策划内容就有商业规模、商业主题及业态组合、市场定位、盈利模式、管理模式及建筑要求等等，这些内容的准确性往往影响到项目本身的生存和发展，开发商有时为了省点货币支出，忽视了这一环节，最后都是痛苦不堪。富智商业顾问每年都会受邀考察近百个商业地产项目，我们发现，很多地级城市甚至县级城市的项目单体规模居然高达十几万平方米，有的策划人员更是画饼充饥，将一些项目的有效辐射范围圈到周边几个城市甚至几个相邻省，好像这些地区就只有他的项目独家经营，这种异想天开的想法有时还让开发商老板拍手叫好。市场定位也是很重要，最近我去惠州看了一个项目，算是城市边缘大社区商业吧，可那老板非要把它定位为中高档消费场所不可。

三是开发商要重视后期的运营管理团队的建设。目前运营管理人才在全国并不缺，关键是管理层要懂得如何将他们融合到商业地产项目去，另外要借助外脑---商业管理公司的帮助，花点小钱提高项目经营稳定性。但开发商往往只重视销售环节，而忽略运营团队的提升需求，最终痛苦的也只能是开发商本身。有些开发商更是想在不花钱的前提下将这块要先赔几年钱的运营环节外包出去，对于这种开发商，建议他们远离商业地产开发，以免造成负的社会效益。

四是当地政府在招、拍、挂地时要增加项目用地开发的一些限制，比如设定自有开发资金下限及其管理办法，对项目销售面积的比例进行限制，要求开业后运营管理保证金等等；当地政府也应该重视城市网点规划的制定，力求科学、合理，对一些商业规模及业态应该有一定的限制，同时也可以想出更多的办法去鼓励发展商业地产，在鼓励、支持与监管、限制中寻找多方利益的平衡点。