商业地产盈利运营简述

商业地产是整个房地产行业中最为特殊的一个类型，其存在两面属性：商业属性和地产属性，其中，商业属性远远大于地产属性。

在一座城市中，如果一座大型的购物中心能让人们清晨起来要休闲一下就想到它，要会朋友了就想到它，过节庆祝了就想到它，去那里不一定是有目的的购物，而是心理上的惯性，感觉到精神上的舒服，那么这个购物中心在商业上也一定是成功的，最终实现“盈利运营”。 

如果我是大型购物中心的总经理或运营总监，面对商业购物中心（CBD或Shopping-Mall）的复杂业态，如何管理好这样的大型购物中心，如何制定运营方案并有效执行？

抓住商业购物中心的行业本质-----商业。（CBD的本质是商业链及地标；Shopping-Mall的本质是品牌集合的销售载体。）

任何一个企业只要抓住其所在的行业本质进行发展就相当于抓住了盈利点和发展点。

本人将从人力、商品、资产、财务四大模块来简述商业地产盈利运营管理模式：

一. 人力：

1.     事业部架构：利用现有“商业中心”以业态及职能为单位的事业部，检讨总部盈利目标达成。   

 例如在所负责的商业中心有酒店商务（租赁形式）、商业卖场（租赁形式）、商业铺位（招商形式，旺仔商铺）、餐饮娱乐（租赁形式）、物管服务、安全服务、商务服务。可与总部对接成了商业事业部、旺仔事业部、餐饮事业部、开心事业部（包含物管、安全、商务服务），分管理内容和时间点设定业绩目标，分段实施与监控；

2.     模板体系：针对所分管“商业中心”建立“模板体系”。绘制经营、建筑、盈利模板呈报总部，便于总部汇总，在新开商业中心时可以比较快捷和熟练的开发及控制；

3.     人力训导：统一“商业中心”服务标准。人们常以商业中心+经营品牌来形容自己的购物经历，所以强化公司的社会效益、商誉、人文增值。

二. 商品：

1．             经营分类：我们所经营的是一种品牌，一种土地增值能力的品牌。对于经营目录的选择需要考虑品牌性和盈利性。对于开发的项目还需要整合，根据投入成本、银行利息、竞争与市场划分短、中、长利益回报分析，增强现金流和经营风险的控制力。这也就是划分事业部的作用，强化经营目标；

2．             经营客户：对所有客户包括潜在的客户的管理及分析。运用CRM管理，对目前客户实行“区分对待”，帮助运营客户提供相关资讯和政策支持。设定淘汰率及热潮区域，强化运管收益及商誉，增强商业中心客户的盈利力度；

3．             产品层次：商业中心的产品的两层含义：1、是我们租赁的客户，我们为消费者提供的整体消费计划。主要是我们产业层的概念；2、是我们租赁客户为消费者提供的专项商品及服务。指微观具体产品。不管哪个层面都需要及时调整和提升。监控此在全国旗舰店商品比对，以及我们对产业链的和供应链的上、下游整合。

三. 资产：

1.     资本运营、资产经营：房地的资金使用巨大，我要做好商业中心的运营盈利以保证总部的资本运营。不断提升商业增值空间和经营素质提升；

2.     强化竞争力和辐射面：运用好“商品层面”，提升商业中心的竞争力和辐射面，利用好旅游这个政文。做活、做大、做强商业中心的人文气质，有计划的改造，增加消费的潜力提升。积极拓展周边事业；

3.     开发运管：商业中心的开发运管是成功发展的一半因素，事先的预报及产品固化比例。现在很多城市的大型商业项目都是集合型，集商娱、旅游、购物、休闲于一体制造城市标杆，各区也都对应建立，实行消费剥离与集权。目前西南及东部城市都在采取此方案，以四川运用的较为成熟。

四. 财务：

1.     资本与资金：作为总经理，一切以数字说话，提高“商品”周转率、提升权益降低损益，增强资金安全及项目安全。维护总部资本发展正常化增值的发展基数；

2.     收益控制：严格执行现金流控制，增强经常性项目支持，对商业中心的收支进行严格审计制度、开源节流，在项目支出就考虑节能环节及管理模块中的最佳配置，并预留管理模块，为业务流程再造提供升级接口及费用节约；

3.     盈利平衡：对经营“商品”的业绩进行“商品绩效控制”，强化盈利以平衡商业中心人文及公共事业部分的经常性支出。实施绩效达成预算，依时间段进行检讨。以“商人不赚钱就是犯罪”为训导，强化盈利目标。但不是要我们要放弃公共事业及利益，而是只有经营好企业才是对国家的商业发展的支持。

以上只是简述管理好商业中心的管理攻略和指引，实际操作包扩很多内容和细节。因时间有限暂为简述。见谅。

谢谢。

此致。

                                                      程鹏玮

                                                      2009.08.19