浅谈商业地产招商联营方式十大弊端

商业地产是包括购物中心、大卖场、商业街、shoppingmall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、娱乐类、商务型住宅和写字楼的底层商铺等与住宅类有很大区别的房地产产品。商业地产的形式多样，规模也有大有小。规模大的商业地产如shoppingmall项目，可以达到几十万平方米，规模小的商业地产项目仅几百平方米，甚至更小。对于规模庞大的商业地产，其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报形式的模式；对于规模较小的商业地产而言，大多数项目依然采取在统一经营管理模式下租金回收的方式，但很多小规模商业地产中住宅、公寓、写字楼等项目的底商和各类商业街、商品市场则采用商铺出售、零散经营的模式。

在商业地产的招商时，由于物业项目的归属性特点一般都采用“整体开发，统一管理，以收取租金为投资回报形式的模式”。作为开发商、购房业主、和经营者之间存在一个链状关系，由于开发商并不是以售出铺位来赢取利润为最终的获利形式，必然要参与商业地产整个的开发运营过程，所以项目的管理权在开发商手里，因此在后期的运营中，如果开发者不能平衡好三者的关系，多数的这类项目多会像多米诺骨牌一样，会在短时间内连锁倒塌。因此商业地产项目招商环节中招商政策的制定是非常关键的，也正是上诉原因，多数成功的商业地产项目的招商政策以“租赁制”为主体而不采用“联营”的方式；那么，为什么联营方式不适用于商业地产的招商呢？“联营扣点”到底是什么意思呢？其实，联营就是指企业之间或企业、事业单位之间，组成新的经济实体，独立承担民事责任、具备法人条件的，经主管部门核准，取得法人资格。该新的经济实体就是联营企业。“联营扣点”、“联营返点”等合作经营方式一般在生产商或代理经销商与零售店之间进行。目前“联营扣点”、“联营返点”的操作形式很多，但从实质上讲，不外乎以下三种基本形式。
     其一，零售店给生产厂商或经营者提供柜台或者其他经营场所，零售店仅在生产厂商或经营者将商品入店时进行核查和登记数量，统计其销售价格，销售和收款等经营活动都由生产厂商自己负责，生产厂商或经营者的商品销售结束后，零售店按一定的比例计算收取柜台或者其他经营场所的租金。

其二，双方的业务运行流程与上述相同，但在租金的收取上，零售店实行“保底定额加扣点（返点）”或“定额与扣点孰高确定租金”的形式，即零售店出租柜台或者其他经营场所时，先收取一定数额的租金，期末再根据厂商或经营者的销售额计算收取一定的租金；或者先行确定一个定额基数，如果期末按销售额乘以一个商定的比例（扣点）计算出来的结果小于先行确定的基数，厂商或经营者则按先行确定的基数向零售店支付租金，如果根据扣点计算的结果高于基数，厂商或经营者则按扣点计算的结果支付租金。

其三，零售店给生产厂商或经营者提供柜台或者其他经营场所，零售店在生产厂商或经营者将商品入店时不核查和登记数量，生产厂商或经营者派人参与商品的销售，但销售活动由商场统一管理，商品销售的款项也由商场统一收取，生产厂商或经营者的商品销售结束后（或者双方约定一个结算期间），零售店按一定的比例计算收取柜台或者其他经营场所的租金。

目前以购物功能为主体的百货零售业一般多采用这三种形式，习惯上把第三种形式称作“纯扣率”形式，这是由于保底条款严格的讲是无效条款，在法律上站不住脚，另外由于零售商业的启动需要吸引投资者，特别是知名品牌，所以保底条款一般是实现不了的。

所以，并不是说“联营”模式存在弊病，主要是因为联营这种形式不适于商业地产项目，特别是小型的商业地产项目。因为这种形式与商业地产之间存在以下十点极大的不兼容性。

联营是一种利益联合体，既然有利益存在，就必然会存在一些问题和矛盾，有些问题如界解决不慎，所产生的最直接后果就是联营体的解体，甚至于告上法庭。很多地方也出现过联营体最终由于利益分歧、成员过多、管理混乱最后不欢而散的案例。

一、 资源投入的问题。

合作双方涉及到资源投入方面比较容易出现问题，特别是在追加投入的时候，其中一方不愿意投入，往往容易产生矛盾。 商业地产的业主既然选择购买铺位，其实就是因为靠铺位的升值实现自身利益的最大化，而这些利益的实现是由联营的双方——商场和经营品牌的商户来为之实现的，与租金的最大区别是租金商户的投入是相对的，而联营商户由于扣率的存在，意味着支出的投入与自己的销售成正比，因此利润永远达不到期望，商场好投入大，商户微利，商场不好你也别想好过，原因尽管没销售商场扣得少，但是没销售的日子有哪个商户坐的住。

二、利益分配的问题。双方作为利益的共同体，在分配利益中难免会出现一些矛盾。联营商场最怕的就是商户“私收货款”，这样商场损失毛利是不可估量的。

三、权力分配的问题。合作双方都想争取更多的话语权，希望手头拥有更多的支配市场的能力。因为缺乏权力的一方总担心对方在事成以后会过河拆桥。这种双方的不信任感导致联营是一种非常脆弱的合作关系。一旦商场运营不好，大多数品牌集体撤出，所有繁华都将灰飞烟灭。

四、责任分担的问题。招商中，甲方的合同中对双方的某些责任没有事先明确，也不可能明确，因此在事情发生时候互相推诿，因而出现问题。特别是亏损或效益不佳的时候双方爆发矛盾。

 五、品牌推广的问题。商场往往从长远利益考虑愿意多做品牌宣传与推广，而经销商则只注重眼前利益，不愿意作大的品牌宣传与推广。

 六、管理监控的问题。 无论操盘手也就是总经理，是由谁委派，或者是从人才市场招聘职业经理人，都存在一个监督与控制的问题，其实联营体成败的一个关键的因素是取决于操盘手选择得好与坏。 如果以一个外来的公司操盘，则会因与甲方不协调风险加重失败的可能性。

七、人员的管理问题。 因为所处的位置不一样，代表的利益方又不同，商场和经销商之间员工的关系有时候也很微妙，人的矛盾会导致更多的工作矛盾。 八、违约的问题。 联营中的一方，擅自违反双方约定，或者采取一些不正当的方式掠夺另一方的财富。必然使得另一方不满。

九、联营收益的不确定问题。一个新开的商场，体量、规模、区位、运营能力、管理水平、定位准确性等等因素导致对市场的把握由于存在着不确定性，因此，商场的销售也是不可准确预计的。销售不准确，尽管扣率制定的再漂亮，也无法回避开发商（或甲方）的投入问题，一旦甲方的扣率毛利包不住业主的回报支出和自身运营产生的费用，就会导致大规模的亏损。业主商户就会将开发者推向企业倒闭的火山口，那是开发者要么追加资金，要么关门，但对业主来讲只剩下了空空的铺位，对于经营者来讲，剩下卖不掉的货品就偷笑了。

十、招商联营资源的良莠不齐，将会使开发商的经营目标大打折扣。假如联营商户都会像“家乐福”“沃尔玛”“巴黎春天百货”等大规模有实力的独立店进驻商业地产项目，那么联营也许是可行的。假如，该商业地产体量有限，只能靠品类结构的优化和品牌组合的搭配来拼凑某种三类城市的“大众名品广场”那么，联营等于是开发商“自掘坟墓”，业主和商户都将成为殉葬者。

    商业地产项目的操作必须是理性的，现实的。无论是开发商，还是业主、商户，都必须以客观的态度，实事求是的姿态来面对，才有可能会成功。有一句话说的好，叫做“定位领先一步叫超前，定位领先十步叫找死”。