城市化发展加速和房地产持续升温，使商业地产在全国范围内急速膨胀。由此形成的商机，自然让不少市场人士眼红心热。进入2005年，商业地产项目开发一个接一个地拉开序幕，专业媒体的相关报导铺天盖地。作为既得利益群体中的一员，我们一面庆幸手中攫取的这个潜力巨大的“金饭碗”，一面不无忧虑地思考与祈祷。在我们的心中，无时无刻不回响着一句真理，“欲要使其灭亡，必先使其疯狂”，我们期望，这股猛烈的洪流所带来的，是理性的商业机遇，而非跃进式的无妄之灾。
明显的市场积聚效应，使参与商业地产开发的所谓“商业地产运营商”数目呈几何级增长。无论市场供需状况如何，作为物业所有者和拥有强大资金实力的地产商，始终是商业地产市场的绝对主导。仅仅由三两位“专家”就可以组建商业管理公司去和地产商讨价还价的现实说明：对商业地产运营商而言，这是一个进入与退出壁垒都相对较低的市场，进入者将面对残酷竞争和高淘汰率的现实。
客观地说，国内商业地产发展的总体趋势仍然处在起步阶段。10万平方米以上的商业地产项目，开发期最少需要三至五年。目前能用开发“成功”来形容的商业地产项目，可以说还不是很多。甚至关于开发“成功”的判别标准，业界也还在众说纷纭。至于能够成功运作商业地产项目的企业，则更是凤毛麟角。大大小小的“商业地产运营商”登上商业地产的舞台，不过是身处考场填题答卷的阶段，能有多好的成绩，还是一个未卜的悬念。
商业地产开发的舞台上，虽然是“你方唱罢，我又登场”的繁荣景象，作为商业地产运营商，却不得不正视企业运营最为基本的问题——如何生存？面对漫长的项目开发周期，置身看地产商脸色行事的被动地位，商业地产运营商们怎样才能凭借自己独有的出色表现，或击垮、或消耗地战胜竞争对手，获得继续发展的生存权？
我们看到，面对竞争日趋激烈的市场环境，一些商业地产运营商通过优于同行的战略规划和战术能力，在角逐商业地产项目的纷争中脱颖而出，显现出旺盛的发展生机。通过对该类运营商的考察，我们捕捉到现阶段商业地产运营商生存模式的“招牌动作”，以期窥视其核心竞争能力模型的几个侧面。
一、品牌强化
从运营管理模式上看，商业地产项目具备由多个商业形态融合而成的所谓“创新性”特点，地产商缺乏系统和成熟的运营管理经验，这是其选择与商业地产运营商合作开发商业地产项目的主要原因。目前市场上的商业地产运营商，大多由原来的零售商转型或零售专业人士重组而成，在实战上处在尝试和经验积累阶段，项目操作效果良莠不齐，因此，地产商在选择合作者时，存在较大风险。如何选择有运营能力的商业地产运营商，运营商品牌成为主要参考依据。品牌知名度和美誉度相对较高的商业地产运营商能够获得地产商较多的关注，获得项目开发权的可能性极高。
针对这种情况，商业地产运营商不惜投入重金宣传品牌，通过对品牌知名度和美誉度的强化过程，博得更多地产商的信任。商业地产运营商的主要手段有：
1.利用转型前商业品牌的原有影响力塑造商业地产运营商品牌。如：由零售商转型而来的某商业地产运营商，继续以零售品牌进行商业推广与宣传，造成一种品牌历史悠久，运营经验丰富的表象；一些专业人士利用其在零售企业的从业经验和影响力开展业务，为其成立的商业管理公司摇旗呐喊。
2.集中资源有针对性地进行商业推广活动，获得地产业界的聚焦与关注。如：某商业地产运营商制定的品牌推广战略，主要针对地产商相关信息集中的媒体领域，包括地产论坛、地产年会等各种形式的地产商业活动，在品牌推广过程中掌握更多的商业地产项目信息，获得更多地产商的认知，获取更多的合作意向。
3.以转型前积累的品牌效应强调其专业程度。如：某商业地产运营商在进入商业地产领域前，开百货店，做大型综超，并有租赁招商的丰富经验。在进入与地产商合作的商业地产领域里，强调其引进综合商业业态的专业能力和经验，以迅速获得地产商的青睐。
二、比较优势
除了利用品牌扩大影响力以外，商业地产运营商在其营销策略上，还通过对企业形象和企业实力的多方位塑造，赢得地产商的信赖。其中一个重要的手段是：选择具有特殊意义的战略合作伙伴，一方面利用优势互补来增强企业的经营实力和管理水平；另一方面则利用合作者的品牌来增加自身品牌的价值，在竞争条件相同的情况下获得比较优势，击败竞争对手。
从商业地产运营商纷纷选择国内外一些具有相当实力的企业作为其战略合作伙伴的举措来看，体现比较优势的状态主要有：
1.由零售商转型的商业地产运营商，强于由零售专家重组的商业管理公司；
2.商业地产发达地区的商业地产运营商，强于不发达地区的商业地产运营商；
3.沿海地区商业地产运营商，强于内地商业地产运营商；
4.具有外资背景的商业地产运营商，强于内资商业地产运营商。
一些商业地产运营商千方百计与欧美、日本、东南亚、韩国、台湾等商业发达国家和地区的企业合作，组建合资企业或组成战略联盟，一个主要的目的，就是营造所谓“强强联合”的表象，来证明自身的品牌影响和经营实力。
三、招商策略
商业地产项目中，与规划设计和工程施工同等重要的关键要素，就是根据掌握的经营项目资源进行主力店和商铺的招商工作。从某种程度上说，地产商最为看重和最需要的，也就是商业地产运营商在这一方面所拥有的信息资源和实操能力。
经验丰富的商业地产运营商，会根据自己所擅长的风格和规划定位，有目的地收集招商项目资源，建立在数量上并不庞大，但组合能力很强的品牌资源数据库。一旦获得擅长经营的商业地产项目，则可以迅速收集经营风格相似，目标消费群体相同的招商项目（包括主力店、次主力店、商铺和综合项目等）信息资源，形成组合性能强，替代品牌多的规划布局方案，在相对较短的时间内完成招商任务。如：以休闲、运动、健康为主题风格的某郊野式购物中心，由于选择了具有该类项目成功运营经验的商业地产运营商，在经营项目招商资源上，获得强大的信息支持和组合优势，仅仅一年半，便引进了包括酒店、会所、百货店、超市、餐厅、影院、电玩等众多目标消费群体相同或相似的国内外知名商业品牌进驻，对商业地产项目提前开业起到了决定性的作用。
很多商业地产项目，把构建消费功能齐全的巨型MALL作为项目目标和重要卖点，以促进项目人气的聚集和商铺的销售。“一站式”消费在目前的商业地产大潮中，无论如何也谈不上是新颖的理念。问题在于，“一站式”消费在个性演绎方面，到底能够给目标消费群体带来多大的想象空间？我们看到，在“造MALL”运动中锻炼出来的一些商业地产运营商，却创新了这一概念的内涵，给“一站式”消费赋予了新的意义。
某商业地产运营商在操作某项目时强调：我们的“一站式”消费理念，不是人云亦云的重复，不是东施效颦的仿制，而是建立在对特定的目标消费群体的深入了解的基础上，有针对性地构建的一个商业复合体。我们并不面对所有的消费者，我们只青睐经过细分的消费市场中最有实力，最有魅力的一部分“精英”群体，对于这个群体来说，这里，是他们购物、娱乐和休闲的消费“天堂”。
在传统的商业地产项目运营思维指导下，运营商们不惜东拼西凑，“拉郎配”似的引进综合商业业态，而无暇顾及这些业态彼此的相容性。所谓业态功能齐全，不过是在名义上填补了每一项业态的“空白”，至于能否吸引消费者，能否创造良好的经营业绩，则似乎是在运营期开始后进行调整时再行考虑的事情了。创新的“一站式” 消费理念，本着“既然不能满足所有消费需求，不如将范围缩小，更好地服务于一小部分消费群体”的思路，引进招商项目的范围缩小，目的性强，目标清晰，在操作上也变得简单起来。凑成这样的商业业态组合，对资源丰富的运营商来说并不复杂。由于对目标消费群体而言，招商项目最大限度满足了其全面的消费需求，购买力有足够的释放空间，则商业地产项目的运营前景当然看好。 四、管理团队
商业地产项目的运营，离不开一个高效、专业的管理团队。组建这样的管理团队对绝大多数商业地产运营商来说，都是一件头疼的事情：小公司，留不住人，管理团队一组即散；大公司，留住人，但“吃”不下同时进行的几个大项目。说到底，还是人才匮乏，资源有限。
传统的商业管理团队，依靠一、两位经验丰富的“老大”，带领一帮“小弟”“打天下”。基本上靠人治，到哪里都离不开“政治斗争”，动荡局面再所难免。“老大”一走，就拉走了管理团队的绝大部分骨干，项目自然会停顿下来。
精明的商业地产运营商知道未雨绸缪，早做打算，形成固定的管理规则和职能分配，把管理团队看成一个由人才“插件”组合而成的整体，招募到合适人才“即插即用”。解决了这个问题，其他的“选、育、留、用”的自主性和灵活性大大增加。人力资源管理方面，由于市场状况，不可能有太多策略空间，无非是高薪、高权限加上绩效管理的“老套套”。把人变成了“插件”，则不论何种人才，大家都按规则，按“插件”功能办事，对项目而言，既可以保证一定的工作效率，也可以维持管理团队运营的稳定性。
五、角色定位
地产商期待，或者说欣赏的，是商业地产运营商在项目运营方面的专业表现，因此，找准自身的角色定位，在项目运营的各个方面，体现自己的专业技能，是运营商获得地产商认可的关键。
某商业地产运营商，长期以来，注重管理机制建设，和对核心竞争能力的提炼，不惜花重金招募和培训商业地产项目运营方面的管理人才。在与地产商的合作过程中，始终明确自身的角色定位，体现出高度的前瞻性和专业性。在项目进展过程中，地产商突然以资金链紧张为由，提出合作方共同追加资本投入的要求。该运营商不为所动，以合作双方在项目展开前签定的合同为依据，向地产商重申了合作之初彼此对合作角色和责任分工的安排，强调己方作为运营商在管理方面所取得的重点进展和运营业绩，正告地产商如因角色定位混乱，责任分工不明确可能为项目带来的严重后果，促使地产商放弃了原有企图，想方设法筹集资金，确保项目继续运营。
就合作双方责任而言，地产商负责资金，运营商负责运营，似乎是现阶段商业地产项目运营最为理想的分工，只有合作双方明晰责任分工，项目成功的可能性才能够确保，否则，失败的几率是非常高的。
以上是在有限的观察视角下，所能捕捉到的，现阶段商业地产运营商生存模式的几个“招牌动作”。市场在变化，思维在更新，商业地产商运营模式也处于一个不断发展，不断优化的上升通道之中。既然面临如此激烈的竞争局面，潜心研究，快速消化，提高自身运营实力，对商业地产运营商而言，是首要的工作任务。如能在竞争中有所领悟，开辟出新的天地，那么，战胜竞争对手，从商业地产的盛宴中分得一、两盏美味的燕鲍墩翅，也算一件乐事。
高虎
