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便利店需要中国式发展

上佳

联商专栏:作为一个非专业人士,谈便利店的话题,总归需要一个合适的切入点,像很多业态和事业一样,我们在兼顾体系的同时,也一直需要探索,什么是最重要的?

由于中国市场的复杂性,今天,任何一个业态事实上也都存在着三级叠加的状况,高中低、强中弱,大家其实都有不同的诉求。行业领先者追求体系的持续扩张,寻求市场突破;行业中间力量追求的是体系完善、营运质量和网络发展;而新入者还将追求弯道超车的可能。作为便利店的标杆,内田慎治总结7-11成功的三个原因:高密度集中开店、特许加盟、商品开发和供应链建设,如果品类(业态内容)+体系(前后台系统)+规模(边际效应)+技术(信息、物流、供应链等)构成一张价值全网,不同的企业,现实性的诉求差异很大,但大家共同的追求,都是成长。

但靠什么支持成长,成长要注意哪些问题,靠学习日系便利店能支持成长吗,当下资本搅局的情况下怎么办,高成本问题怎么破解等等问题都值得我们去探讨。

第一、进行发展阶段和策略的识别和定义

这个阶段决定了企业可以、应该去做什么。有些企业说这还不容易吗,但精确定义节点并去做能力适配并不容易,比如企业拿到了钱,可以快速开店,他的商品能力、物流能力、连锁赋能力可能并没有适配性的全佳,而差距大多时候是裹在日常经营的表现之中,需要企业核心团队去定义,去识别。你用时间换空间也好,你小步快跑也好,你慢慢培育也好,企业事实上需要一种战略节点。刘强东说企业家的能力在于发现问题并解决问题,发现是首要的。

今天,由于资本的进入和新玩家的入场,传统的生命周期已然失效,企业的发展阶段被极速的推快。融资企业一般会有对赌协议,新入场者往往会改变传统的财务逻辑,转而以流量和数据的多种入口,先烧钱接近消费者,所以在拓店、人才招聘及常规运营上,会呈现多种洪流式的新玩法。你是新入场者需要学、你是传统者需要守,更需要变,竞争之下,企业需要经常性的进行跨节点思考。

不同的阶段需要不同的能力,更会有不同的资源需求。有人说便利店100家、200家、500家、1000家和2000家是坎,企业最重要还是需要自己的阶段定义,然后确定原则,当下对市场环境下,便利店要快也要慢:

1、对市场的战略研判要快,对关键市场的进入卡位要快。大部分区域便利店会坚持边缘渗透,今天,很多城市各种小业态及专业店都在抢位,在资财匹配的情况下,便利店需要东张西望;此外,不管是日系还是内资,便利店大部分还是个位置生意项目,所以,企业的堡垒市场、战略目标市场中的需要很多锚点门店,企业需要提前卡位。

2、对能力甄别的反省要快,对战略能力的补充要快。在行动中深度反省并快速决策,这是企业家的能力和品质,更要尽可能的变成一种系统品质!不同阶段,企业有资源边际效益的问题,特别是采购能力、物流能力及门店管理能力,适时的甄别需要增减扩控的软硬件很重要。

3、区域规模补位要快。一旦决定进入市场,就应该有个起订量,快速形成连锁品牌优势。对便利店事业的发展来说,城市一定需要用组团的策略进行推动,大家都想组团,最后拼的还是地推能力。

快的内容,基本是战略性、关键性或定义未来卡口的,有时甚至是被动的,我们希望企业不浮躁,但事实上没有企业做的到,所以我们宁愿企业再快一些,然后可以早些回头看看。

有些东西也要慢:

1、人才养成要慢。这个慢,指的是我们不能忽略个人思维及文化认同的过程,基于人性和人的需求进行的素质养成和思考模式统一,企业可以有标准化的体系,但要人浸入这个体系,企业需要慢策略。

2、产品研发要慢。很多人看过日本7&i集团研发超市净菜和面包项目的视频,简简单单的一个点,需要专业的广告公司及内部研发人员进行大量的论证、试验、试售,我们在惊叹日本人工匠精神的同时,也需要更加深刻的感悟到产品主义的慢功,鲜食类商品造出容易,送出并持续保鲜很难,要打通的环节很多。

3、顾客暖心体系要慢。我们很容易简单的呼吁要把什么做好,顾客服务也是一样的,笔者一直认为,中国不需要隆重的日式服务,而更需要自然服务,交流时保持平和,耐心并微笑最舒心,而要做到这一点,可能企业要在拔一个高度;暖心措施需要一个运维体系,我们见了太多所谓的暖心项目,开始挺好,不久就变味,坏后再也不见有人修理,所以,我们宁愿企业慢一点,从而更加符合大众损失规避的心理。

4、效率建设要慢。包括流程效率、道具效率和库存周转效率,因为效率牵涉到企业的内部链路,往往需要全局视角进行设计,因而也很难快起来,要保证店端能做好,营运辅导就需要强大的建设意识。

慢的内容,大多数是质量和效率不能兼顾,并且是需要反应周期的内容。但慢不代表拖、等,而代表踏实、重视质量和关联支持系统。拿清洁卫生来说,你的店不干净,一定有体系性的质量原因,员工的主动性、工作量、你的职工关怀、薪酬考核体系等,绝对不是一份SOP或日清计划就能搞定的。


第二、中国式发展逻辑

根据阶段,根据能力定义,我们再来探讨发展的体系逻辑。

1、必须有钱有资源

对任何系统来说,开一两家店很着重要,但没意义,在市场竞争激烈的今天,没有资本的进入,没有模式创新,再进场已经没有意义。所以,今天我们探讨便利店话题,一定是资源实力上的大玩家才有意义。你可以是大集团投资、可以是资本的注入,但一定是有钱有资源的玩法。今天,便利店的老板都应该有项持续性的战略任务---找钱!不是说你小没有机会,而是说你会规模不经济、更长的亏损期和竞争性失速,资本陪玩,便利店发展才有现实性。

2、建立强大的总部

这是正确的废话,但确是行业现实的死穴。总部强大,强大,再强大,这是比超市更加重要的话题。因为店小,末端都是嗷嗷待乳的孩子,也有跨距离管理的问题,信息会阻塞或失真,也容易出现重复性厌恶,总部强,是需要建立一种专业支持与及时响应支持的体系。拓展、培训、督导、物流及财务系统需要非常专业全面的建设,先重后轻、甚至一直很重,是这个业态的基本逻辑。

当然,总部强并不一定是简单加人,而是事情办好的人与科技结合的效率;总部强并不一定是总部大而全,而是重点业务的强大处理能力;总部还要有强大的创新能力,有应对市场、对内部效率该有的变化和变革能力。

在核心技术方面,总部能力很重要的方面是重资产投入,未来特别是鲜食中心及研发中心,可以通过合资,合作,收购等方式展开,核心则是供应链的控制力。其次是营运技术,对包括营销,货品周转管理,必须让门店极致简单化。总的来说,供应链和营运形成的共同逻辑是有好货进入,有快手段销出。

当然,逻辑如此,我们只是在想,为什么同样的从业者,差距为何如此巨大,也许答案,企业自己最为清楚,所以总部建设的药方,也只有企业自己最知冷暖。

3、进行中国式创新

一定要学习日系便利店的营运,这是行业的共识,但中国需要出自己的猩便利、好邻居、today、美宜佳们。而事实上,我们已经可以把市场上的便利店分为四种:

A、传统便利店,主要指过去国外导入的标准化的便利店定义,在面积、功能、营业时间、经营门类等方面有严格的内容定义。

B、新型便利店:我们把它定义为在外资便利通用功能上创新,具有高度便利性特征的门店,包括各种无人便利店和跨界便利店。

C、中国式创新性便利店:我它定义为结合了西方便利店效率特征,同时高度适应中国市场需求特征的新型便利店,这是我们呼唤的未来。

D、伪便利店或弱便利店:包括各种夫妻老婆店及烟酒食品店,有很强的便利功能,但无鲜食类个人餐。

从中国过去任何一种商业成功的现实来看,中国化都是一个核心问题,谁能高度本地化,谁将能脱颖而出。这个中国化创新,可能最主要还是在鲜食领域,要伴随着生鲜制品工业化,与餐食和饮品高度结合。在便利店夺胃战中,由于中国消费者自己的口味特征、居住方式、工作方式,围绕热食、现制、快速交付、都市生活及跨界合作进行突破。在日本,全家在东京推出以FIT & GO命名的24小时健身房、与Airbnb合作客人到全家取钥匙服务等,宜快宜慢推出的便利店与书吧结合等,中国便利店需要理解鲜食工业化的效率逻辑,同时跨界和延伸,这其中还有无限可能。

在内容方面,标准食品有时很难超过商超的幅度,其实更主要的是效率,而不是单纯的差异化,当然,如能形成差异化+效率,企业一定会形成自己号召力。

此外是发展逻辑。在特许经营方面,一般有自营、紧密加盟和松散加盟三种方式,日系便利店基本实施严格的加盟管控,合作条件十分苛刻,十分强调自己的品牌维护,学习日系便利店的逻辑,需要强化的是总部能力和终端适度灵便;而像美宜佳松散式加盟,每一天的二级品牌,阿里、京东希望将进行的夫妻店改造,则需要优化品牌能力,可以通过二级品牌或营运赋能进行控制,有利益,加盟商自然会投诚。

4、让行业能力变成企业自己的能力

这个行业有很多优秀者,优秀者有很多优秀能力,今天,现实的话题是怎么让行业共识能力变成企业自己的能力,便利店定位于“一人食”的鲜食类和超市生鲜一样,是拳头、是流量关键。我们将其可以分为中和外、餐和饮了两个维度:

A—中式餐类:粥、面、馒头、包子、饭、油条、饼、米粉、凉皮、快餐......

B—餐类:面包、饭团、关东煮、寿司、盒饭、沙拉、炒面、香肠......

C—饮类:豆浆、茶、果汁、花茶......

D—饮类:咖啡、类酒......

显然,便利店任何一个产品线,都有一种独特的品质生产周期逻辑,它的供应与否取决于品牌的客群定位,更加受制于企业的能力定位,在有限的面积里,还取决于客流的供养现实,有效率门店才能做长时间的坚持。要做好,始于口味,成于流程,好于物流,续于客流。

除了强大的总部力量,门店经营团队也十分重要。像全家,为了提高员工“主人翁”精神,采用了内部加盟的模式,门店的选址、设备、商品都由总部负责,而让内部员工成为加盟店店长,所以相对其他便利店,全家员工要普遍年轻一些,全家还鼓励一家人共同经营。当然,这一前提是单店盈利能力强,全家合伙人的逻辑值得所有便利店系统学习和借鉴,除了研透合伙制,我们暂时没有更好的建议。

5、新技术运用与营运质量提升

新技术的运用,在零售行业永远是持续的主题。一是工具性技术,如无人收银机、智能货架、智能温控设备、自助设备等;二是基于新技术基础上的营运技术,如O2O、移动管理、数据选址、智能数据分析等。而对于无人便利店,当下还是在技术采用生命周期的早期阶段,作为试验业态和技术储备,建议企业可以尝试,但真正可以广泛采用,还需要一个过程。技术有未来,营运靠质量。

技术很多时候会助力营运质量的提升,便利店本质上还是个供应链生意,在物流、鲜食加工等后台能力方面,企业需要实实在在的能力,不管新旧资本或新旧力量,最终都要用价值来转换,所以,关于品项配置、品质管理、商品更新、个性营销等内容,都是获客的基础价值要素,也是业态流量的底基。


最后,我们也希望总结,中国式的发展到底是什么,以2016年为限,我们可以把中国便利店的发展分为前资本时代和现资本时代,今天的营运包含大量的过去积累,但有更多的新时代特征:一是明显的快速跨阶段特征,未强先大;二充斥着浮躁和回归的结合,资本大量入场改变着行业的格局;三是多层级特征,各线级市场差异巨大;四是本地化的餐饮和生活习惯;五是技术超高速进步,这些特征决定了当下的中国便利店市场,市场总是用巨大的浪费而非工匠性的积累实现发展,浮躁的时候,大家一起狂欢,而后资本期,并购整合和价值回归会成为新主题,我们只是期待,剩者为王时代的到来。笔者也相信,中国的便利店市场,一定会有若干中国品牌实现超越,成为和日系便利店品牌一样优秀的存在。

编后语:数据显示,便利店已成为实体零售企业中增长最快的业态,中国市场也成为全球企业的必争之地,潜力无限。但是,在高增长下面临着来自店效和成本的双重压力。中国便利店行业呈现出哪些新的趋势?未来如何突破?对此,《联商网》特别策划“剖析中国便利店”,通过专家分析,高管采访,解读典型企业的案例,一起来探讨便利店的那些事。

(作者系联商高级顾问团成员上佳,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!摄影/联商网)

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