揭秘日本阪急阪神百货的独立探新之路

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

7月30日，日本版零售行业顾客满意度指数（JCSI）评价结果公示，阪急百货在公示的满意度（77.7%）、推荐度（74.5%）、感动指数（59.2%）全部3项指标中均位居百货业态第一，伊势丹百货三项指标均为第二名。其中，顾客满意度这一单项指标，阪急百货连续8年稳居行业第一位，是实打实的遥遥领先。

今年5月15日，阪急阪神百货集团发布2024-2026年度中期经营计划。在全面超计划完成上期计划后，到2026年度，百货店事业销售额计划达到6920亿日元，比2023年增加970亿日元，其中的主力阪急本店销售额要达到4000亿日元，比2023年度增加860亿日元，国内百货店销售额要达到 5500亿日元，比2023年增加360亿日元，海外百货店销售额要达到1420亿日元，比2023年增加620亿日元。

如此独立、优秀，是如何练就的？到2030年期间的经营规划是如何编制的？笔者结合阪急阪神官网及相关史料，摘编如下。

一、作为行业规则的引领者

阪急百货和阪神百货在历史上是两个独立存在的商业企业，后来整合到一起，其中，阪急百货创始人小林一三在历史上一直是独立引领行业规则的高手。

1920年11月5日，阪急电铁直营的“梅田阪急食堂”在本部大厦2层开业，1925年，利用2、3层开设阪急市场。1928年，在阪急市场基础上，设立阪急百货的筹备组。1929年4月，与车站连通的阪急百货店开业，成为历史上第一个交通站点百货店。

1932年开设经营茶馆、古典美术品“古美会”、通信广告业务，1933年整合1913年成立的宝冢歌剧团，打下后来的剧场化经营的文化基因。1934年开设和服外商服务，1935年成立职业棒球队，1936年开设店铺大排档。经过几次扩建，综合经营面积达到5.6万平米，成为日本第一大百货店。

1947年阪急百货作为株式会社复建，1949年在大阪上市，成立劳动工会，1953年成立会员顾客组织“友会”。

1957年小林一三去世，总理大臣发来致辞，称他为“以卓越的独创力，开辟前人没有达到的境界”。去者去也，小林一三的独领行业风骚的宝贵精神，传递到后代手中。

1962年，在7、8层开设物产促销大卖场“第一回北海道展”；1970年在7层开设“第一回英国博览会”，1992年第25次举办时，时任皇太子、现任天皇到场祝贺。

2007年阪急百货和1937年成立的阪神百货整合为一体。2009年开始向各个行业推广积分卡。

2012年，经过轮番改造，推出独有的剧场式聚客模式，一下子在全世界百货行业爆燃开来，超前奠定了传播式、剧场化商业天花板。

2013年11月21日，根据英国伊丽莎白二世女王陛下的指示，H2O零售会社会长兼CEO椙冈俊一在英国大使馆公邸被授予荣誉大英勋章。获奖理由是：在阪急百货店举办的“英国博览会”，为众多英国企业提供了介绍商品和文化交流的机会，为英国产品的推广做出了贡献。

笔者的感受是，阪急百货是在探索引领国际化商业文明之路。 

二、对于过去三年的回顾分析

2021年至2023年期间，受疫情影响，社会网络数字化进程加快，生活方式快速转变。实体店铺和数字化技术的融合在加速。对于现有的企业经营规划和顾客管理的数字化资源，对现存机制进行全面审视，从三个方面转变观念和做法：一是OMO基础建设，整合各领域顾客数据；二是就业方式变革，削减30%办公区域，促进员工自我成长；三是风险应对，确保MD、POS数据信息安全。具体落地执行由新设立的IT数字化经营机构担当。

对于百货店的走向，基于入境游客的爆买现象要谨慎对待，未来变化难以预料；基于成本和价值的平衡，理性消费在加强，中间客群在减少，两极分化更明显；基于数字趋势，需要构建实体店和数字技术融合的商业体。

从经营结果看，在百货店事业摆脱疫情灾难、走出低谷同时，食品事业扩大了业务规模，成为“第二支柱”。重点做了四方面工作：一是借助入境游客超预期爆买，再建百货店业绩；二是强化食品事业，整合食品超市；三是赋能宁波阪急店铺，2024年3月29日成为子公司；四是推进IT数字化事业，完成计划的80%。销售额、营业利润等指标大幅增长，大大超过所有设定计划。

来源：阪急阪神百货官网

三、2024年至2026年规划

在新的市场基础上构建起来新的业务基础，但是面对持续高通胀的压力、运营成本高企，劳动力短缺和快速变化的消费市场，资本市场和利益相关者的要求也有一些变化，必须紧跟经营环境变化，做出及时、有效的调整，不然将会落后于社会发展的节奏。

2024年度至2026年度经营计划中，要把新市场、新产品定位作为主要工作方向，推进新业务模式。重点项目包括：一是深化现有国内业务，面向国内客群的百货店、食品事业、商业事业，提高效率，面向国内富裕客群的销售额在2026年度要达到800亿日元，比2023年度增加430亿日元；二是关注强化海外客群营销，2026年面向富裕贵族销售提高3倍，面向一般游客销售提高1.5倍，面向海外富裕客群的销售额在2026年度要达到 500亿日元，比2023年度增加330亿日元。宁波店要成为当地面向富裕阶层服务的首店；三是挖掘新的经营项目，开发顾客服务、数字化项目；四是完善和升级IT及数字化基础建设，包括客户数据和B2B数字化业务，推进地域共创融合化发展体系。2026年的目标是可识别客群330万人，网络会员客群100万人；五是强化资本运营，提高回报率，ROE（净资产收益率）在2026年度要达到6.6%以上，2030 年度要达到8%以上。

3年期间预计投资950亿日元，按年度分配，2024年投资320亿日元，2025年投资380亿日元，2026年投资250亿日元。其中部分重点项目有：数字化基础建设104亿日元，阪急本店改造投入103亿日元，宁波阪急百货店改造投资87亿日元，人力资本投资3年合计60亿日元，对大约240个食品超市店铺改造投资70亿日元，阪神梅田本店改造投资22亿日元。

大家非常关注的宁波阪急店的运营，报告介绍，一层的奢侈品牌占全馆销售额约70%的份额，属地时尚、服装杂货低于预期，但化妆品、餐饮、食品保持稳定。受2023年度下半年以来宏观经济低迷的影响，富裕阶层消费趋于停滞，亟待调改。随着2024年7月份变成子公司和明确投资改造计划，调改项目包括奢侈品牌、珠宝等品类将重新设计，扩大升级时尚类、升级餐厅、设置VIP休息室等，3年综合投资将达到人民币4.3亿元，期待经过调改，店铺展现新的活力。

来源：阪急阪神百货官网

四、到2030年的主要经营目标

到2030年度，主要经营指标包括：营业利润达到350至400亿日元，集团活跃客群1000万人。

重点关注项目有：企业基础设施方面的IT数字化商业基础、顾客数据收集活用、企业成长和员工成长。在2027年度至2030年度期间，要强化“通信零售商”的目标，从客户视角优化业务结构，将“海外客户业务”作为第二支柱，以“客户服务、客户数据开发”作为新的收入来源。具体采取以下措施：

第一、深化关西区域现存商业项目。

对于百货店事业，要继续以国内富裕阶层为中心，利用客户数据，努力将顾客生命价值（LTV：Life Time Value）最大化。梅田阪急阪神本店继续以吸引国内外顾客关注目光、打造全球化百货店为目标。为了加强集客力，重新审视业务结构，对阪神梅田本店进行调改，利用百货店的优势，扩大高价值客户接触点，拓展更大的市场。对于食品事业，推进集团旗下4家食品超市的业务整合，整顿约240家食品超市的店铺位置和作用，开发价格诉求型低价食品超市。对于商业设施事业，将加强与地区联动，继续进行商业投资，聚焦提高生产率，核心指标为营业利润250亿日元。

第二、抓住机会，关注海外经营项目。

继续强化百货店事业，应对海外富裕阶层需求，开拓“吸纳顾客×个性化社交渠道×定制内容”的服务营销循环战略，增强相应的业务体制和人才成长机制，实现经营项目开发的规范运营目标。以亚洲游客为目标，专注于海外客户业务，到2026年度，海外VIP人数要达到6万人，比2023年度多3倍，主要方向是金融机构、高级汽车俱乐部、旅行社、航空公司等，核心指标为营业利润200亿日元。重点是中国宁波的阪急百货店，将运营公司变成子公司以后，要进一步赋能，结合需求适时调改，实现地区标杆的目标。

第三、开发、展开新的收入来源。

以食品与健康为主题，开发在关西地区包括宅配送、食物及健康小程序业务在内的在线服务项目，同时，启动客户数据活用事业，加强数字化人才队伍和IT基础设施建设，开发各种客户数据及BtoB业务，建立新的收入来源。顾客服务、顾客数字化营销的核心指标为营业利润30亿日元。

面向顾客数字化项目结构，包括触点、阅览、检索、行动、购买等，基于“H2O ID”平台，涵盖百货事业、食品事业、商业设施、其它事业等经营渠道，BtoC可服务关西2000万消费者。到2026年，综合IT数字化投资将达到259亿日元，在2027年实现部分AI技术功能，在资源管理等方面发挥作用。

第四、完善活用基础设施。

继续在基础设施IT、DX领域投资，应对现有业务的扩大和新业务创新的需求。同时，在人力资本方面的运营，将企业与个人的关系定位为“共同提升价值、共同成长的伙伴”，突出三个要点：一是优化组织的技能绩效，二是激活员工参与的契约机制，三是强化人力资源基础3方面，培养人才、通过加强培养、开发措施，寻求提高企业和个人成长的协同效应。

在可持续发展经营方面，为了实现KPI，具体推进环境对策，以及推进人权DD、D&I、健康经营的举措，强化地区共同创造活动的体制。在推进的同时，积极进行对措施成果的定量把握和信息公开。

第五、强化“资本成本和股价价值的经营”。

结合增派股息和取得自有股份等，实施灵活的股东回馈政策，提高回报性。此外，继续努力减少政策持有股份，以财务健全为目标。作为扩大与投资者沟通的一环，将促进与市场对话以及股东优惠等措施。

以上述5项为主，集团将继续完善资本政策，稳步推进经营。以关西地域为中心，围绕“地域”事业活动和可持续发展两个轮子，赢得地域社会和消费者的共鸣，建立获得信任并提高市场占有率的独特模式，努力提高企业价值。

五、两点启发

第一、决策者在内部形成共识的前提下，要敢于打破现行规矩，做规则的引领者，而不是规则的跟随者、守成者，假如一味地遵守规矩、为奴为仆，那么，个人没有希望，团队活力也会被泯灭。 

第二、战略规划要实实在在，有内容、有数据、有决心，眼界要放到国际契约化合作的平台，向阪急百货那样，做国际化商业文明的共建者。假如一味地做拆台者，自我标榜、甚至欺诈虚伪宣传，那么，个人就会偏离人性轨迹，所做的事情只能在国际化商业文明边缘游弋。