商业地产评论（17）：天津海贸搜马的SOMO模式

商业地产评论（17）：天津海贸搜马的SOMO模式

文：天津苓创商业地产顾问机构 总经理  冯新

一．        背景介绍

在分析天津海贸搜马的商业模式之前，先介绍一下相关背景：

关于海贸：海贸泛指以中外合作天津海贸物业发展有限公司为主体，由北京海贸投资有限公司、天津搜马酒店管理有限公司、天津海孚置业有限公司、天津紫竹林置业发展有限公司、天津海耀投资有限公司等关联型企业组成的企业群落，累加总资产规模达55000万元，正在开发的物业面积15万平方米，计划中开发面积超过10万平方米。

关于郭钧：海贸创始人郭钧先生是中国房地产著名职业经理人之一。1990年加入万科，1990年至1992年，历任万科集团董事会秘书、万科集团办公室主任、《万科周刊》第一任主编;1992年至2000年，任天津万科董事总经理，先后主持开发了天津万科中心、万科城市花园、万科花园新城、万科世贸广场及万科都市花园等项目，引起业界轰动。后历任万科集团副总经理及天津万科董事长;北京华远房地产董事总经理;北京华润置地董事总经理、执行董事;中体奥林匹克花园管理公司总裁等。独特的商业眼力、超常的操作能力、灵动的抉择机智，被誉为中国企业界最具地产智慧的代表人物。

关于天津港湾中心：“天津港湾中心”是海贸在天津海河开发区域打造的一个综合体项目，已成为天津海河开发、城市复兴的地标性建筑。该项目于2003年重新启动，2006年8月分期揭幕。这个项目是由天津港湾中心酒店、写字楼、海河之子俱乐部、部分商铺组成的，总建筑面积5.1万平米。

关于SOMO模式：SOMO的英文是“Sole Operation, Multi Ownership”，即“多元业权，整合运营”。从产品上表现为业权形式多元化的经营型服务公寓/套房酒店/套房办公/商铺等。运营商通过对物业的经营，使物业成为投资对象，完成了房地产到不动产的性质转化。

关于DAR：DAR的英文是“Distressed Asset Redevelopment”，即“低效不动产再开发”。海贸搜马(HSC)通过与金融资产管理公司合作、接受物业所有者转让、参与公开市场拍卖等途径获取低效不动产，同时遵循中国商业服务业发展的市场潮流，通过重新定位、空间改造等手段，将低效不动产再开发改造为符合商业服务业发展要求的精品城市综合体，实现低效不动产投资与商业地产开发的结合。

关于天津海贸搜马：天津海贸搜马资产管理股份有限公司于2007年6月15日依法成立。法人代表：郭钧，首期注册资本3000万元，计划募集股本2亿元。经营范围：资产经营管理、投资管理及相关咨询服务。天津海贸搜马资产管理股份有限公司(HSC)作为中国第一家房地产资产管理股份公司，是中国目前唯一专业致力于低效不动产再开发（DAR, Distressed Asset Redevelopment）行业的投资企业，主要业务是投资于经营性低效不动产的收购、改造、销售。海贸搜马定位做中国房地产资产管理股份公司首创者;中国低效不动产再开发行业领先者;中国商业地产市场价值创造者。

二．        海贸搜马的商业模式分析

1．海贸的融资操作：

在海贸的快速发展中，复杂而高超的融资运作能力是其核心竞争力之一。2003年7月，郭钧联合几家战略投资人，出资7000万收购原天津国际海运中心大厦项目原所有者股权的方式完成公司的重组，成立天津海贸物业发展有限公司，并将项目更名为天津港湾中心，并且通过这个平台进行项目融资。搜房网的项目资料显示，天津港湾中心的投资商包括：中天恒投资管理有限公司，君龙投资（中国）有限公司，福建鸿发投资有限公司。在海贸搜马的私募融资计划中，对天津港湾中心项目的介绍资料时提到，最初的启动资金为7000万，项目的总投资为26500万元，销售收入是4亿元，利润1亿元。所谓最初的启动资金7000万，应该就是用于收购原项目股权的资金，即目前天津海贸物业发展有限公司的股东出资，而总投资26500万元是由中天恒投资管理有限公司，君龙投资（中国）有限公司，福建鸿发投资有限公司这三家公司提供。至于这三家投资商与海贸物业发展之间的合作关系，可能包括股权关系、债权关系和项目合作关系。

        2007年6月15日，郭钧在成功操作天津港湾中心项目的基础上，对运作平台进行了升级，天津海贸搜马资产管理股份有限公司成立。在海贸公司的网站上，在SOMO联盟一栏列出的战略投资商包括：华夏证券、天津港集团、招商地产、天津航运、北京蓝巢、天威保变、福建宏发、新加坡长成TSC、盛邦SURBANA等。

2．海贸的SOMO模式：

       SOMO模式针对的是DAR市场，也就是低效不动产再开发市场。所谓DAR,是指从市场采购低效、低价资产，经过改造（Change）、革新（Reform）、转化（Adjust），销售分割后的独立产权,从而获得开发收益的房地产开发行业。从03年开始，中国的商业地产开发进入一个高速发展的阶段，但由于大部分开发商都是从住宅开发转型而来，缺少对商业地产开发规律的认识，所以导致大量商业地产项目处于闲置或烂尾状态，资产的收益率很低，或者由于缺少专业化水平使资产无法发挥出自大价值，属于低效不动产。这就催生出一个DAR行业，催生出象海贸搜马这样的专门从事低效不动产再开发的专业机构。在海贸搜马的私募资料中，海贸搜马分析我国经营性房地产的累计存量面积为3亿平米左右，由于长期以来房地产开发与固定资产投资的粗放模式，导致存在大量落伍于市场发展、经济效益低下的低效不动产, 总量超过9400万平米，再开发可产生的行业市场规模超过5000亿元。虽然海贸搜马并没给出数据来源，但海贸搜马对这个市场的整体判断是没有问题的。

       针对DAR市场，海贸提出的解决方案就是SOMO模式：多元业权，整合运营（Sole Operation, Multi Ownership），所谓MO就是产权零售细分全功能空间单元，所谓SO就是整合配置服务设施构成综合体。换句商业地产圈大家更熟悉的模式，就是分割产权出售，统一运营管理。区别只在于针对不同的投资客户的需求将产品设计成不同形式的投资品，不论是产品形式，还是对其投资收益模式的设计以及后期运营管理模式的设计，都要比一般的产权式商铺要复杂得多。从这个角度上，并不能把SOMO简单地理解成“产权分割出售，统一运营管理”的模式。

       天津港湾中心项目，在产品设计上主要包括四块：

产权式酒店，定位小型高端商务酒店，最初海贸曾引入了一个英国的酒店品牌博美庭，并且聘请了CCA国际有限公司进行管理，但仅仅过了一年双方的合作即宣告破裂，博美庭酒店撤出该项目，具体原因未见披露。CCA撤出的原因，笔者分析，一是天津高端商务人群的数量不是很多，以高端商务人群做为定位的酒店业务压力比较大，CCA的业绩不理想;二是高端商务酒店的管理模式与产权分割出售的投资回报模式之间存在的矛盾;三是海河之子俱乐部的运作压力;四、并不出色的业绩与高昂的管理费用之间的矛盾。其实，很多人都喜欢迷信所谓大牌的专业机构，事实上，几乎所有大企业都充斥着大量有其名无其实的草包，某些所谓的“职业经理人”，身上插着一堆漂亮的标签，这些人在一个大平台上去应对一些常规的事务性工作还凑合，一旦让他们承担具备挑战性的工作时，多数都会露馅。CCA撤出后海贸将酒店更名为天津港湾中心酒店，由天津搜马酒店管理有限公司进行管理。产权式酒店这部分产品在产权上按套房分割产权出售给投资人，然后由搜马酒店管理有限公司统一运营，返给投资人回报，类似国外分时度假的模式。但分时度假要成功运作必须依赖一个全球化的分时度假体系，单一的产权式酒店，无法融入到全球化的分时度假体系，这对搜马是一个不小的挑战。

       写字楼，全部分割产权出售，设计了按层出售和按套出售两种产品，客户主要包括两类：自用型客户和投资型客户。投资型客户购买的写字楼出租时可以自行出租，也可以委托海贸物业管理部门代理，海贸对入驻的机构目前还缺少严格的筛选机制。目前写字楼大概有三分之一的入住率，大量的写字楼处于闲置状态。所以海贸把招租的条幅悬挂在酒店的最顶端，反映了港湾中心的写字楼以及商铺在招商上的压力。产权式酒店和写字楼这两个产品，主要针对高端人群的投资需求，把产品设计成投资品，采取不同的投资收益和运营管理模式，从整个项目的运作看，销售情况还是不错的，4个亿的销售收入绝大多数都来自于这两个产品。

海河之子俱乐部，这是海贸搜马自己持有的物业，不对外销售。俱乐部定位做天津的顶级精英人群的俱乐部，同时聘请CCA国际有限公司进行管理。引入CCA的理由是CCA同时也是北京著名的顶级私人俱乐部长安俱乐部的管理公司。长安俱乐部这种顶级私人俱乐部，入会门槛非常高，能够入会的大多是世界500强中国机构的负责人以及部分国内成功的企业家，俱乐部主要靠收取高昂的会员费做为盈利手段，会籍资格还可以做为投资品进行转让。目前天津还没有类似长安俱乐部这样的定位顶级人群的高端俱乐部，海贸设计这个产品，毫无疑问是想把海河之子俱乐部做为一个资源整合平台，掌握这个城市顶级人群的资源就等于盘活了整个海贸的局。海河之子俱乐部这招棋对海贸未来的长远发展有着至关重要的作用，其重要性远非其它产品可比。但随着CCA的撤出，海河之子俱乐部的运作陷入窘境。日前笔者在网上看到海贸搜马招聘海河之子俱乐部总经理，要求上任者有能力在三个月内创造60万收入，这一方面反映了海河之子俱乐部运作乏力的现实，一方面反映了海贸搜马在寻找高端人才方面的不成熟。一个高端俱乐部品牌的打造绝非一朝一夕之事，很难三个月就有立竿见影的效果。以这个俱乐部的重要性，要么由类似CCA这种有丰富经验和强大背景的专业机构来运作，要么由具备极强创造性的灵魂人物来驾驭，常规的招聘手段不可能招到这样的人才，而常规的职业经理人也很难应对这种艰巨的挑战。要求三个月就创造60万收入反映了海贸搜马多少有点急功近利，对如何打造一个高端俱乐部品牌缺少深入的思考。

商铺，大约有16套，海贸的营销中心将产品包装定义为乐活特区，最初宣称自己持有，但目前也在对外销售，稍微细心的人可以注意到市区主要干道分布的乐活特区的招商广告。其在招商环节的策略，主要的一个措施就是五年免租金，但是进场的商户要一次性向海贸缴纳一笔装修费，大约每平米2000元，基本相当于土建和配套成本。而业态规划和控制，商铺的招租人员的态度是随便你做什么都行，可见在压力之下，什么业态规划都不过是一厢情愿。商铺定价每平米2.2万左右，一次性返还50% 做为前五年的租金收益,事实上相当于花1.1万购买了一套五年以后才能有租金收入的商铺。这种手法也是商铺销售的常规手段，虚高定价，返还若干年租金收益，这种做法降低了投资客购买压力，目的为从银行多套取贷款，同时将风险转嫁给了银行，这种做法在经济上升阶段没问题，一旦经济萎缩将造成大量的银行呆帐。这种定价方式，五年之内，业主在没有实际租金收入的情况下还要每个月还银行贷款，其压力也是非常大的。以港湾中心项目所在的位置，天津市中心海河的转弯处，与天津站隔海河相望，在海河开发计划中占了一个先机。但项目周边交通状况受赤峰桥改造的影响比较大，另外这个地区过去是租界地，缺少商业设施和人气，商业氛围一般。而项目本身酒店和写字楼的入住率都不是很高，短期内的商铺招商会有比较大的压力，五年零租金只是噱头，一次性收取装修费其实是给商家筑了一个非常高的进入门槛和退出壁垒。这些策略在残酷的市场面前到底能走多远确实令人怀疑。

天津港湾中心项目的成功运作，证明了SOMO模式的初步成功，对海贸物业发展到海贸搜马的平台升级、后续项目的获取、以及进一步的项目融资、海贸搜马这个平台的私募等都是至关重要的，在海贸集团的发展历程中，港湾中心项目具有里程碑式的意义。

三．        海贸搜马的挑战

1．融资多元化和非专业化对公司治理的挑战

公司治理是一个公司的地基问题，地基出了问题，不管多高的房子瞬间都会倒塌。对海贸搜马来说，以目前国内的金融环境，选择做商业地产开发，就不得不走多元化融资的道路。这种融资环境也是海贸搜马在商业地产价值兑现环节选择以出售为主的根本原因。在中国缺少专业的商业地产投资基金的情况下，这是一种被迫不得已的选择。这种融资模式的弊端就是投资主体的多元化和非专业化，这会对海贸的公司治理、发展战略、企业文化乃至具体的某个项目的操作都会产生非常大的影响。研究海贸的股权架构和组织架构，就会发现公司内部到处都是独立的利益主体，一个项目当中就大致分为投资商、开发商、营销中心、资产管理、物业管理等多个利益主体，投资商与开发商既可能包括股权投资关系也可能有债权关系，还可能包括项目合作关系，卖房子的部门属于营销中心，营销中心与开发商是一种内部代理关系，是从开发商那里拿扣点的，而负责招租的部门则是资产管理部门，卖房子的时候，销售人员甚至不知道负责招租部门的基本政策是什么，而招租的部门不知道房子的销售价格是多少。如果你询问，用12000元购买的写字楼可以用什么价格出租出去，投资回报率如何的时候，两个部门是互相不通气的。这还只是在一个港湾中心项目，将来运作多个项目的时候，很可能会派生出大量的项目公司，既公司平台与投资商就某个项目组建一个项目公司，如此一来，公司治理的复杂程度又会大大提高，而稳定性会受到不利影响，比如海贸物业发展有限公司与海贸搜马这两个平台如何处理？如果因为融资的需要，破坏了公司治理的稳定性，平台的动荡将会严重困扰海贸未来长期发展。这对未来的私募计划也会有很大的负面影响，当海贸面对投资人的时候，在尽职调查中所有的财务信息、公司治理信息、业务信息都必须是透明的，搞清海贸的股权架构和组织架构即便对专业的投资机构人员也会是个挑战。

2．高端人才的瓶颈

人才市场的现状是，不缺人，只缺人才，尤其是缺高端人才，这不是房地产行业的问题，是每个行业都面临的共同问题。高端人才困乏的根本原因是中国经济的高速发展，使得人才成长的速度远远赶不上行业的发展速度，到处都是小马拉大车的现象。任何一个企业的掌门人必然都清楚“得人才者得天下，失人才者失天下的道理，所以就看用什么样的态度和方式去处理对高端人才的争夺问题。海贸采取通过招聘网站以及其它媒体发布招聘信息的方式，这种方法对中低端人才有用，对高端人才是没用的，高端人才如果有换工作的想法，通常都是通过内部的社交圈子或者通过猎头来实现的。高端人才是不会通过搜索公开招聘信息、然后投递简历的方式去应聘的。企业吸引高端人才最主要的竞争手段包括：事业舞台、领袖魅力、薪酬福利和企业文化，对于一个创业型企业，领袖魅力是吸引高端人才的一个至关重要的因素。一个值得探讨的问题是企业家与职业经理人的角色转换问题。企业家与职业经理人之间的关系，企业家是搭台的，职业经理人是唱戏的。过去郭钧在万科的时候扮演的是职业经理人，那时有王石在后面支撑整个万科的平台。郭钧曾有过离开万科这个舞台单飞的经历，相信郭钧在华远、华润置地、中体这些公司的时候都会深切体验到平台的重要性。现在轮到郭钧去给别人搭台、支持别人唱戏了，郭钧能否完成从职业经理人到企业家的角色转换也是一个不小的挑战。更大的挑战是，对于一个初创没几年的创业企业，当公司的平台还不够强大的时候，对个人能力的依赖反而会很高，解决关键问题往往需要具备独挡一面能力的创业型人才，这时能否吸引具有创业精神的人才加盟海贸的事业就显得非常关键，对于这些具有创业精神的人才，往往会选择独立创业而不是去打工，海贸能否识别这样的创业型人才、能否吸引这样的人才加盟、能否驾驭这样的人才、能否保留住这样的人才，给这样的人才提供一个内部创业的舞台，并且将其融入到海贸的文化中就显得至关重要。

3．SOMO模式本身的风险

    这是一个战略模式设计的问题。海贸的发展战略，是针对DAR行业提出的SOMO解决方案。这种模式的风险在于，将酒店、写字楼这样的产品通过分割产权方式进行销售时，容易给后期管理埋下隐患，一个统一的物业管理机构面对无数的利益诉求高度分散的业主会面临巨大的挑战。国内开发商在最初从事商业地产开发时，普遍采取这样的形式，但在实践中纷纷失败，成功的案例寥若晨星。在我研究的案例中，只有家世界的不倒翁理财商铺没有出现群体性的风波，但家世界的成功，一个根本原因在于家世界的运作模式，是属于零售商做商业运营管理，家世界非常清楚开发商－投资客－商户－消费者这样的利益链是彼此相关的，如果想获得长期稳定的经营，必须正确处理这个利益链上下游的关系，突出体现在商铺的售价比较合理，这样传递给商户的租金才不会离谱。而开发商做商业物业开发，通常是一次性榨取完整个利益链未来若干年的收益，把商铺卖出天价，从而把经营的风险和压力转移给业主和商户。所以产权分割销售能否取得成功，关键不在模式本身，而在于能否正确处理商业地产价值链上下游之间的利益关系。海贸在私募资料中介绍海贸操作DAR的模式时，强调对销售环节采取平价策略，进行快速销售从而实现资产的快速流通，这是化解产权分割出售模式可能产生的风险的重要手段。但海贸及其投资人能否在房地产价格快速上涨的市场中顶住利益的诱惑还是一个未知数。如果海贸无法顶住投资人的压力和人性中的贪婪，在具体的某个项目运作中陷入追逐利益最大化的陷阱，就不可避免为SOMO模式带来风险。销售环节创造的奇迹，往往会成为运营环节的压力和陷阱。

4． 项目资源的制约：

这是一个战略执行环节的问题。海贸的SOMO模式，一个前提是低成本收购有潜在价值的低效不动产项目，这需要卖方在价格上做出比较大的让步。以港湾中心项目为例，它是96年上一轮房地产热过程中遗留下来的，结果投资该项目的港商在97年的金融风暴中出了问题，无力再操作该项目，留下一个还处于打桩阶段烂尾项目。这给海贸按照自己的思路对该项目进行脱胎换骨的改造创造了条件，海贸以7000万的代价就获得了该项目，给项目留出了利润空间。但这种项目并不是很容易得到的，对于很多已做完前期规划报批，房子已经盖起来或者盖到半截的项目，要想从硬件上对原项目进行脱胎换骨的改造，那几乎是一件不可能完成的事情。如果半途介入，项目本身的硬伤使得海贸很难对其进行充分改造，价值的再造空间就被压缩了，海贸的DAR理想就会打很大的折扣。所以选择什么样的项目、在什么时机、用什么样的条件进入该项目对最终的成败是至关重要的，这与风险投资选择有潜质的优秀项目进行投资，然后帮助其长大，最后上市或卖给收购者本质上都是一样的。但市场上往往没有那么多优秀的项目，所以风险投资所投资的项目，通常都是大拇指定律，10个里面可能有1个上市了，2－3个被人收购了，5－6个不好不坏，还有几个死掉了。海贸在战略执行上也会出现同样的问题，不可能每个项目都象港湾中心一样取得成功，一定会出现失败的项目。如果海贸的决策层被港湾中心的成功冲昏头脑，在项目选择上把关不严，出现失败的项目几乎就是注定的。目前海贸从港湾中心的成功中受到了鼓舞，很快就介入多个项目的运作，我已经感觉到了这种心态膨胀带来的风险。海贸应该建立风险控制机制，避免某个项目的运作失败给整个公司带来太大的风险。

祝郭钧和海贸征战DAR行业的SOMO之旅一路走好。

2007．8．17