出品/联商网
撰文/李言
如果把拼多多搬到线下，会是什么模样？
没有搜索框，没有百亿补贴，也没有倒计时弹窗催单。店里只有一排排货架：洗衣液、玩具、文具、锅具、油漆、园艺工具，全都摆在一起低价售卖。
这家店名叫Action，来自荷兰。不少华人把它称作“线下版拼多多”。Action至今没有进入中国，国内消费者对它并不熟悉，但它货架上的商品，大约一半产自中国。
2025年，Action销售额160亿欧元（约合1244.19亿元人民币），全年新增384家门店，相当于平均每天新开一家。
截至2026年6月，它在欧洲15国开出3423家门店，每周接待超2000万顾客。
欧洲零售市场早已高度成熟，这家主打低价杂货、甚至不做线上生意的连锁，为什么还能持续快速扩张？它到底靠什么撑起这门生意？
从一间小店，到欧洲15国
Action的起点并不特别。
1993年，荷兰人杰拉德·迪恩（Gerard Deen）与罗布·瓦格马克（Rob Wagemaker）合作，将迪恩位于荷兰北部恩克赫伊曾的二手商店改造成第一家Action门店。
早期，他们的经营方式很简单：市场上出现价格合适的整批商品，就买下来放进店里。清洁用品、玩具、文具和工具混在一起卖，一批货售罄，下一批可能完全不同。
他们还借鉴了ALDI（奥乐齐）的折扣零售理念：精简商品、压低售价。
最初十多年，Action主要是一家荷兰本土零售商。2003年，其门店数量达到100家；2005年进入比利时，第一次走出荷兰；2009年又把门店开到德国。
真正的转折发生在2011年。
此前一年，英国投资集团3i Group（以下简称3i）的投资经理鲍里斯·卡沃尔（Boris Kawohl）偶然走进一家Action。店里低得出奇的价格和挤满顾客的过道引起了他的注意，3i由此开始研究这家公司。
不久后，3i决定收购Action多数股权。
资本进入后，没有改变Action的品牌、经营模式和企业文化。但是，财务部门开始按月提交经营报告，新店有了统一的选址标准和门店蓝图，采购、物流及开店流程逐步固定。
就这样，Action的国际扩张开始提速。2012年进入法国后，它又陆续走进奥地利、波兰、捷克、意大利和西班牙等市场，并在2025年首次于一年内进入两个新国家。
2019年，Action拥有约1550家门店，销售额为51亿欧元（约合396.59亿元人民币）；到2025年末，这两个数字分别增至3302家和160亿欧元（约合1244.19亿元人民币）。
经营性EBITDA（息税折旧摊销前利润）则从3i入股时的约8000万欧元（约合6.22亿元人民币），增至23.67亿欧元（约合184.06亿元人民币），接近原来的30倍。
非食品领域的奥乐齐
“Action，本质上就是非食品领域的ALDI。”
这是奥乐齐南方集团前掌门人乌尔里希·沃尔特斯，对这家荷兰零售品牌给出的评价。
Action对自身的定位十分清晰：主打高性价比的非食品折扣店。
为了从根源控制运营成本，它刻意避开了城市核心商圈租金高昂的优质铺位，更偏爱选址在城郊零售公园、社区配套购物中心，或是接手其他品牌撤店后空置的门店。
Action使用双层货车配送，单车可比普通货车多装约60%的货物
品牌的标准门店面积大多集中在800至1000㎡，单店约6000个SKU，覆盖家居、清洁、个护、服饰、玩具、文具、工具、园艺以及食品饮料等14个细分品类。
很多人会默认，这类低价折扣店的客群主要是低收入群体，但事实并非如此。
欧洲市场研究机构GfK（捷孚凯）在Action七个成熟市场做过调研，较高收入顾客占40%，较低收入群体占32%。
很多具备高消费能力的顾客，愿意为轻奢、体验型商品付费，但在垃圾袋、洗衣液、数据线这类高频消耗品上，并不愿意支付溢价。
Action女性顾客占比近六成
值得一提的是，Action的食品品类体量很小，主要是糖果、饼干、饮料和方便食品。圣加仑大学曾选取两家门店做专项盘点，食品饮料的SKU占比仅为7%。
受制于选址差异，每家Action门店的户型千差万别，但核心品类的摆放位置大体一致：
当周主推的新款商品摆在门口引流，季节性爆款集中放置在门店核心中区，零食、饮料等小件刚需品，则统一布置在收银台周边，适配顾客结账随手带走的消费习惯。
商品结构上，Action采用“固定款+轮换款”的组合模式。店内大概三分之一是用户复购率极高的刚需日用品，长期稳定在售；剩下三分之二的商品则处于持续更新的状态，每周上新约150个单品。
Action的店内陈列看起来有些“杂乱无章”。例如，零食巧克力旁摆着洗护洗发水，厨具锅具隔壁堆放绘画画笔，健身蛋白粉的对面，甚至会摆放电动烘鞋器这类小众日用品，跨品类混搭是常态。
但这种混搭并非管理疏漏，而是品牌有意设计的逛店逻辑。不少人进店只打算买两件东西，结账时手里已经拎了六七件。
保持简单，是最难的事情
众所周知，低价折扣店看着好做，却很难做大、做长久。很多品牌单店客流热闹、流水稳定，一旦加快拓店速度，供应链、货品管理、门店盈利就“原形毕露”。
Action算是一个行业“特例”。
早期的Action和普通杂货店没区别，做生意靠收市场尾货、零散库存，卖完一批算一批。但这种小打小闹的模式并非长久之计。2014年时，公司管理层就透露，初创期近乎100%的尾货占比，已经压缩到10%左右。
品牌约6000种商品，由总部的22名买手负责。他们管理各自品类的选品、货架空间和销售结果。打法很明确：同类商品不堆砌冗余款式，集中全部订单锁定核心单品，靠大规模采购拿到极致议价权。
顾客在个护区选购商品
据荷兰《金融日报》报道，Action的采购会先敲定消费者能接受的终端低价，再倒推仓储、物流与进货成本，让整条供应链适配自己的价格体系。
资料显示，2025年售出商品里超三分之二定价低于2欧元（约合15.1元人民币）；2024年口径则提到，大约1500个单品售价不到1欧元（约合7.55元人民币），全部商品平均售价仅2.25欧元（约合16.99元人民币）。
一件商品如果要卖到20欧元（约合151元人民币）以上，买手必须专门向管理层报备，解释上架理由、竞品售价和预估销量。
如今，Action各国门店的货品重合度能做到95%，简单说，就是一套在市场里跑通的货盘，直接拿到全欧洲卖。新开的门店不用一点点试错、慢慢调品类，直接搬这套已经验证好的货，开店的试错成本一下就降下来了。
公司现任CEO哈吉尔·哈吉（Hajir Hajji）透露，不同国家门店共用同一套系统、排班工具和培训标准。
他们有专门的落地团队，忙的时候一周就能完成15至16家新店的陈列布置。开拓新市场时，其他国家的熟手员工还能跨区域过去支援。
Action员工在门店补货
当然，同一套打法并非走到哪里都毫无阻力。
Action前高管曾举例：奥地利山区还在卖雪铲时，阿姆斯特丹可能已有21℃。统一商品带来采购规模，也会碰到当地需求的差异。仓储能力也曾跟不上开店速度。
投资方3i人士在《金融日报》的采访中承认，公司后来才意识到，配送中心的规划需要提前五到十年。
而对Action来说，更大的考验在后面：每开一家新店，都要让商品、人员和经营流程接上已有的体系，同时把单店的账算过来。门店越多，任何一处偏差都会被放大，维持这套做法就越难。
哈吉尔在谈及公司持续扩张的挑战时说：“保持简单，是最难的事情。”