出品/联商东来商业研究院

撰文/牧之

谈及学习胖东来，庆客隆是个值得剖析的样本。

1998年，庆客隆于大庆正式创立；2009年，成为首家登陆美国纳斯达克的中国零售企业。有了资本的加持，庆客隆开始了规模化扩张，巅峰时期在东三省及内蒙古东部等地拥有80多家门店。

然而，盲目扩张的隐患也逐渐暴露，供应链、制度体系与管理团队全都跟不上，巨额亏损与资金链危机也随之而来，企业一度收缩至6家门店，处在生死边缘。

2018年，庆客隆董事长王状一决定向胖东来学习。八年之后，2026年5月15日，这场学习迎来一个重要节点，庆客隆大庆学府店正式开业。

这家经营面积5300平方米的新店，开业四个月之后的业绩依旧亮眼。平均日销70多万元，周末可突破100万元，综合毛利率31.4%；仅烘焙一个品类，每天可卖10万元，售价39.8元的惠灵顿牛排可颂每日限量500份，供不应求。

近日，庆客隆董事长王状一向联商网坦诚讲述了企业这场生死蜕变的背后故事。盲目扩张的教训，如何熬过至暗时刻，向胖东来学到了什么，自营加工为何连亏四年还要坚持做……此外，他还聊了对超市行业未来发展的思考与判断。

▲联商东来商业研究院执行院长程相民（左）、庆客隆董事长王状一（右）

盲目扩张

说起上市以后那几年的发展，王状一用了“可笑”两个字。

“我们巅峰的时候，在东三省加上内蒙古东部这一片，连百货带超市有80多家店。战线太长了，什么都不成熟：供应链不成熟，管理不成熟，人才培养、团队建设、梯队储备都跟不上。那个时候就是盲目扩张，除了有钱，别的啥都没有。”

市场机会好，钱来得太快，本事没跟上，这是那个时代很多零售企业的真实写照。

快速扩张也导致庆客隆急缺店长，王状一的办法是挖人。但挖着挖着就出了问题。

“从家乐福挖来一个店长，那个店就成了家乐福文化；从大润发挖来一个，就变成大润发文化；从沃尔玛挖一个，就变成了沃尔玛文化。”

门店可以一家家开，但是文化和管理无法有效复制。从外面挖来的店长，使得每家店都自成一派，没有形成统一的庆客隆企业文化。

与此同时，盲目扩张的弊端很快显现。“烧钱就跟烧纸一样，一个月亏几百万都很正常。”王状一说，那个年代，整个超市行业流行做大做强，大家都追求企业规模，追求门店数量，“当时只想做大做强，但没想到做长。”

其实，胖东来创始人于东来早就曾提醒过他。“东来跟我说：‘你不能这么发展，你这么发展要出问题。店该关的关，该转的转，能少赔一点’（我和他有20来年的交情）。但那个时候他说的话我听不进去，因为我觉得这样发展是正常的。我当时心里还想，东来这个打法做不大。”

追求规模，是所有处于扩张期企业的执念。当企业资金充裕时，开店越多越有成就感和安全感。于东来那种“慢一点、稳一点”的话，没人愿意听，非得吃个大亏才懂。

王状一确实吃了大亏，企业出现巨额亏损，供应商排队上门要账，企业濒临绝境。

至暗与转机

2018年6月，于东来来到大庆。

在店里逛了一圈，无奈地只问了一句：“你把地砖修修不行吗？”

“地砖是早年间学家乐福铺的小块砖，卖冻货的时候往地上一摔一砸，全砸坏了。”王状一回忆当时的情景。

“货架上都是些大路货，天天打特价，也没什么毛利。底下人心里没底，一起创业的老员工走了几个。钱周转不开，供应商也不供货了。2018年，我们确实已经到了最低谷。”

一家曾经的上市企业，走到了靠特价吸引顾客的地步。王状一唏嘘道：“我那个店烂到什么程度？我自己都不愿意进。”

于东来待了三天，两人不再谈生意，只谈理念。谈对员工好、对顾客好、对供应商好。

“他说的这些东西和我当时的认知完全是反的。我还赔钱呢，进货都没钱，还涨工资？”

一个月后，于东来从内蒙回到许昌，打来一个电话，王状一就带团队去了许昌。

2018年7月，王状一第一次走进胖东来时代广场店。

“我一进店，惊叹超市还能开成这样？”开了二十多年超市的王状一非常吃惊。“首先是感到震撼，其次也看到希望了。啥也别说了，开始学吧。”

从这趟许昌之行开始，庆客隆学胖东来学了八年。胖东来帮的不只是文化理念，更是给了实实在在的信用背书。

面对供应商的断供，于东来让胖东来采购部当着百荣市场供应商的面承诺：“你们给胖东来什么价，就给庆客隆什么价；给胖东来多长账期，就给庆客隆多长账期；庆客隆不给钱，胖东来给。”

“就这一下，百荣市场就打开了。”王状一算了笔账：账期占用资金每月数千万，一年就是几个亿。此前于东来曾提出直接借他2000万元，“赔了就不要了”，被他婉拒了。

“我都赔进去多少个2000万了，你再拿2000万也没用。”但胖东来的信用背书，却实实在在地帮助庆客隆度过了供应链断供危机。

“我们真正受益的是什么？是方向。以前迷茫，不知道该怎么做。文化理念这个东西是企业最重要的基础，但重视的人很少。大家都奔着钱、奔着销售去了，最重要的事情大家反而都忽略了。”

“舍”与“得”

学胖东来的企业遍布全国，但真正学成的屈指可数。

王状一的见解一针见血：“学习之路什么时候开始出问题呢？到真正动利益的时候。学胖东来是有成本的，投不投入？涨不涨工资？改不改造？多数企业一说动钱、一说升级改造，完了，就不动了。”

而庆客隆却是在最没钱的时候开始“舍”的。

“供应商都在排队要账，这个时候你还涨不涨工资？我就是在锅都揭不开的时候，一点一点涨的，从2018年7月至今，我们总共涨了十五六次。”

庆客隆的做法是分批涨，并非一刀切。“去一次胖东来，回来涨一次工资。这次给采购员工涨点，下次给门店员工涨点。涨多涨少，总比不涨强，这样员工能看到希望。”

最有说服力的细节是保洁员。学胖东来之前，王状一有一次看到保洁员拿着笤帚手直哆嗦，一问，73岁。

他找店长发了火：“这么大年纪，你不怕出事吗？”店长也委屈，说招不来人，工资只有1800元。

如今在学府店，保洁员到手工资5500元，社保齐全，清扫使用电动洗地机，工作量也减轻了。

目前，庆客隆基层员工扣除社保后的最低到手收入为5500元。“当你真正照顾好员工的时候，员工才能照顾好顾客。你光喊服务，光喊口号，没用！”

王状一说，工资不高时员工不珍惜工作，“什么事情都推行不下去，员工天天想走，天天拿着手机找工作”。

这正是无数企业学胖东来失败的根本原因。不肯先“舍”，后面也就没有“得”。

在对顾客好的层面，庆客隆是真金白银的投入。学府店仅食品安全检测药剂一年就要花超150万元，所有生鲜商品不检测不进店，检测不合格不上架；加工和饮用水全部使用纯净水，一套中央净水系统投入大几十万元；卫生间是买下一套商品房改造的，投入总成本将近200万……

“对顾客好不能靠嘴说，得做出来。我们做生意，不是和别人竞争，而是和自己竞争。”王状一如是说。

对待供应商，庆客隆则把进场费、上架费、促销费、条码费等后台费用全部免掉。“当货源供应紧张，或者手里有紧俏货的时候，你说供应商会优先给谁？”

收后台费用，是国内超市企业的普遍做法。但是收着收着，零供关系就拧巴了，各家卖的东西也都差不多，前台做生意的本事反倒退了。庆客隆把这块全砍掉，等于把到手的钱往外推，换来的是商品端和供应链上的支持与配合。

“舍得舍得，要先‘舍’，你要是把‘得’放前头，上来就想‘得’，那后面的字就变成‘失’了，叫‘得失’。”

王状一不但“舍”，还能熬。最典型的例子是加工品类，庆客隆一直坚持自营。

庆客隆自营加工做了6年，前4年多都在亏，累计赔进去上千万。“每个月几十万地赔，连续赔几年，你坚持还是放弃？放弃了就没有今天。”

全自营也是没办法的事儿。“大庆这个地方相对比较偏远，你想招一家像样的联营商，没有。”

自营意味着重投入，设备投入以及人力成本都非常高。以学府店烘焙区为例，仅设备投入就超300万元，50多人的团队里34人是专业烘焙师。

如今，加工是学府店最赚钱的板块，综合毛利率超40%，烘焙毛利率超55%，庆客隆首创的惠灵顿牛排可颂每日限量500个仍然供不应求。

王状一笑着表示：“都是赔出来的经验。把过程做好，结果就是自然而然的事。”

跨界、场景与差异化

走出低谷后，王状一把庆客隆这些年的经验归纳了几条。

他第一句忠告是：“开店先定位。不是说有钱就能开好一个店，首先要知道做谁的生意。”

学府店开业前，他就明确了目标客群：中产以上、有购买能力、讲究生活品质的中青年群体。先搞清楚这些人要什么，再决定进什么货，最后才谈怎么卖。店里还定了条硬规矩，3块钱以下的单品不许卖。

定位解决的是“做谁的生意”的问题。可光有定位还不够，还得回答“顾客凭什么来你这儿”的问题。

王状一给了三个词：跨界、场景、差异化。

先说跨界。

“我们不是光开超市。我们还开了咖啡馆，谁家超市里有咖啡馆？我们有；二楼的生活馆，是做百货；一楼做加工，做餐饮，是和饭店竞争。如果只定义为超市，思维一下就给你框住了，就窄了。”

在他看来，把超市、百货、餐饮、烘焙整合进一个空间，就成了生态，跨界才有竞争力。“现在超市都已经饱和了，已经是红海，只有跨界，才能进到蓝海。”

学府店开业前，周边同行放过话，说一开业就打价格战。开业以后也真打了。“然后发现价格战不好使，他们的店还是没人去。搞得他们也都没有信心了，然后不打了，恢复原价。”

王状一笑言：“因为我们跨界了，我们做的是生态，不仅仅是一个超市。未来的超市行业，将会被生态覆盖。”

再说场景。

“顾客越来越关注体验，有场景才能吸引顾客，顾客愿意停留才有销售机会。”

学府店把一楼正中间的位置给了烘焙，打造了一处全开放式的烘焙空间，这也是这家标杆门店最亮眼的设计之一。消费者驻足于此，便能完整看见从面团揉制、现场烘烤到成品陈列的全流程，成为消费者直观感知商品的重要窗口。

热气腾腾、刚出炉的面包、蛋糕与甜品，成为一处极具烟火气的打卡点，烘焙的香味，让路过的顾客多半会停下来，有逗留才会有销售。

当然，场景还影响了商品价格。“超市谁不做烘焙？但如果没这个场景，你的烘焙只能卖低单价的，毛利也上不去。”学府店烘焙日销10万、毛利率超55%，正是场景赋能商品的最好印证。

在二楼家居生活馆，也延续了打造场景增强体验的思路。这里陈列着一众高价值特色商品：1888元一瓶的澳大利亚可瑞比蜂蜜、1189元一瓶的美和居老陈醋、1999元一块的相思木菜板、3099元一口的八奈司纯钛炒锅，还有售价12999元一台的碧云泉净水器。

沉浸式生活场景，才是这种高价商品敢摆上台面的底气。用料好不好、做工细不细、用起来值不值，顾客自己就有判断。让顾客看得见差异、摸得到质感，才愿意为价值买单。

在线上消费如此便捷的今天，实体店想要赢得顾客，必须回答这个问题：值不值得跑一趟。

最后是差异化。

蔬菜最难做出差异化，但是学府店依旧下足了功夫。一方面主打有机、绿色品类，深挖本地蔬菜资源；另一方面，开发细分品类，专门针对婴儿、孕妇、老年人，推出辅食菜、孕妇菜、老年菜等，“我们的婴儿菜卖得特别好。”

水果只进两种，品牌水果或者核心产区的水果。“我们的水果定价并不占优势，周边同行售价普遍比我们更低，但很多顾客吃过我们家的水果之后，就很难再接受别家的口感。”

价格战打起来，谁也赚不到钱；品质和价值，才能让顾客回头。

谈到如何创造顾客，王状一总结了三句话：“让顾客选择你，让顾客喜欢你，让顾客离不开你。”

而让顾客离不开的，往往是超越交易本身的信任。学府店推出了一系列服务：无条件退换货、宠物寄存、免费取冰、下雨天为顾客打伞送上车、现场加工食品不好吃就退货、水果口感不好免费上门退换货、购物满500元(5公里以内)免费送货或报销打车费，以及最具代表性的“忘带钱没关系，我们先行垫付”。

这项服务推行多年，员工、主管、值班经理、店长分别拥有100元、200元、300元、500元的垫付权限，不压身份证、不打欠条，只留下购物小票。

“到现在有上百起了，没有一个不还的。”唯一一个半年后才还钱的顾客，是内蒙的一位老人，回家路上摔倒了，骨盆骨折，养了半年才好，然后把钱一分不少送来。

王状一说，据他所知，到现在中国零售行业里做这件事的还只有庆客隆一家。

“做生意的本质，并不是赚取金钱，而是赚取人心。”

写在最后

“办企业一定要规范，尤其是税务规范。所有安全方面没有小事：公共安全、消防安全、食品安全，一出事就是大事。不要去钻空子，你会因小失大。”

对外合法合规，对内则是他提倡的“五化”：标准化、流程化、制度化、专业化、系统化。

“董事长来了说这么干，总经理来了说那么干，店长、采购总监各说各的，你让员工听谁的？在企业谁最大？这五化最大。董事长也得按这个来，除非流程改了。制度就是‘大王’，标准流程就是‘大王’。”

王状一强调，不能照搬照抄胖东来的标准、流程、制度，而要让员工亲自参与、自主制定符合企业自身情况的版本，并持续完善。照搬照抄，容易造成团队不理解、不认同，最终难以执行。“标准、流程、制度，必须企业内部共创、自建自用，才能落地。在这个过程中，企业还能帮助员工成长，成就员工。”

对于超市行业的未来，王状一认为：“未来的市场竞争，核心在于品质，而不是规模。坚持真诚和利他，这条路错不了。”

最后，王状一用了一句很朴素的话作为结束：

“走着走着，花就开了。”

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