出品/联商网
撰文/蔡建桢
中国冰淇淋赛道正迎来一个标志性节点。
9月22日，冰淇淋品牌Dairy Queen（以下简称DQ）在中国的门店数量正式突破2000家，成为国内冰淇淋连锁行业首个、也是目前唯一突破2000家门店的品牌。
DQ在中国内地的经营权按南北划分，CFB集团执掌除北方七省之外的市场，运营约1610家门店；北方七省由香港合兴集团运营，约390家。
2000家是什么量级？放到冰淇淋赛道里看才更清楚。曾经的高端冰淇淋标杆哈根达斯，截至2026年5月底，内地门店已缩减至171家；6月2日，通用磨坊宣布将其内地门店及礼品业务授权给以新茶饮品牌柠季为核心的投资者集团独家运营，交易预计年内完成交割。
而以冰淇淋为主业的连锁品牌中，后起之秀野人先生势头凶猛。创始人崔渐为2026年8月透露门店已超1600家，第三方监测口径则显示9月11日在营门店1712家——但距离DQ的2000家，仍有约300家的差距。
在此背景下，DQ的2000店里程碑，既是一家企业的增长节点，也是中国冰淇淋连锁行业发展至今的一座分水岭。
从1000到2000，只用了6年
作为DQ大中华区（除北方七省外）的操盘手，CFB集团把DQ推到了新的高度。
资料显示，这个1940年诞生于美国的软冰淇淋品牌自1992年进入中国，目前已覆盖近300座城市。它花了15年才开出第100家门店，到2020年突破1000家；而从1000家到2000家，只用了6年。
速度之外，CFB更在意的是质量。2021年以来，DQ中国门店净增约900家，平均每年净增超过180家。今年年初至今，已新开超过100家DQ门店，其中超过九成在开业首月即实现盈利；单店投资回报周期从过去的两年半缩短至不到两年。
更值得注意的几个指标是：在直营门店占比超过50%的重资产模式下，DQ过去五年实现了营收和利润的双位数增长；同期同店销售额年复合增长率达到7%（按同比加权平均计算则为双位数，两者口径不同，可同时成立）。
即便在2026年上半年，面对2025年全年同店销售额同比增长11%的高基数，DQ依然保持了5%的正增长。今年预计全年净增门店将超过300家。
还有一条时间点比“过去五年”更有说服力：2023年行业普遍收缩时，DQ逆势新开300多家新店，且整体盈利。
DQ“逆生长”的背后
老牌冰淇淋品牌普遍面临老化，DQ却实现了“逆生长”，机制有三条：直营为主的单店盈利模型、高频产品迭代节奏、以及渠道结构的持续进化。
在客群结构上，DQ通过数据驱动的精细化营销抓住Z世代心智。CFB将Z世代细分为7个圈层、126个小圈层，针对不同圈层做精准触达。这一策略的成效是：DQ的Z世代顾客占比从2021年的40%提升至70%以上。
DQ的门店
把时间轴拉长，DQ在中国的发展可以清晰地分为三个阶段：
1.0时代（2016年及以前）：以“倒杯不洒”的暴风雪建立核心品类认知，完成从0到1的品牌启蒙。
2.0时代（2017至2022年）：拥抱渠道变革，拓展外送平台与抖音团购等新兴渠道，实现从线下到线上的渠道突围——线上渠道年复合增长率至今保持在35%以上，且是在守住折扣率的前提下实现的量价齐升，这与2025年外卖补贴大战中“以价换量”的普遍做法形成对照。
3.0时代（2023年至今）：全面转向全时段、多品类延伸，2026年初进一步明确加速全时段门店的全国布局。
这三个阶段，基本勾勒出DQ从单一冰淇淋品牌向“大享乐”综合餐饮品牌演进的路径。
上新速度就是产品护城河
产品端，DQ展现的是近乎流水线式的爆款制造能力。2025年累计推出新品超过150款，2026年截至目前已推出170款，基本保持每周上新的节奏。去年年底“邦邦硬”梗爆火，DQ仅用8小时完成新品上线，把社交热点直接转化成销售增量。
比上新速度更能说明产品力的，是一个更关键的数字：新品销售额占全年销售比重已超70%（2025年为60%以上）。
高频创新同时优化了营收结构。曾经占据绝对主导地位的暴风雪系列，销售占比已从2016年的70%降至45%——下降不是因为单品萎缩，而是因为分母变大了。薄荷巧克力暴风雪年销破亿，迪拜巧克力暴风雪上市即占整体销售的8%，大块奥利奥暴风雪销售占比最高达15%；五球甜筒、小角兽等单品销量均超过1000万份。
IP联名则已成为拉动年轻客群的常态化武器：Chiikawa上线3小时售罄、三丽鸥系列一周售罄，与《盗墓笔记》《全职高手》的联动同样验证了DQ在年轻文化圈层中的号召力。
抢冰淇淋的不再只是冰淇淋店
当前中国冰淇淋赛道发生的，是一场跨界混战。
一方面，主打意式手工冰淇淋（Gelato）的连锁品牌势头凶猛。野人先生从2023年底开放加盟时的约100家，扩张到2026年9月的1712家，两年净增逾1600家，是近一年扩张最快的冰淇淋品牌，也把Gelato从小众轻奢品类，推向大众消费市场。
另一方面，头部新茶饮品牌于今年夏天集体杀入Gelato赛道。
霸王茶姬的茶拉朵自5月22日上线，至8月28日已落地超过190家门店，上线该产品的门店单店GMV平均提升20%以上；喜茶把原本只在lab店型出现的“喜拉朵实验室”拆分为独立门店，截至8月已在厦门、深圳、杭州、上海、北京开出6家gelato lab+店，单口味或多拼定价19元、限定款23元。
喜拉朵
此外，古茗9月在南京开出全国首家“鲜享店”，主打4款“古拉朵”Gelato产品，首日卖出2300+杯；奈雪今年6月在全国门店上线Gelato茶饮系列，标准杯17-23元；茉莉奶白则从2025年起在福建旗舰店试水Gelato，单店三天销量破万杯。
据不完全统计，2026年已有12家以上头部新茶饮及咖啡品牌推出近百款Gelato及含冰淇淋产品。
除了这两股力量，在更大众的价格带上竞争同样密集：波比冰淇淋（原波比艾斯）创始人罗海平称，截至7月3日门店已达1300家；罗曼林官网称全球门店突破700家（含马来西亚等海外门店）。这两家的人均消费分别约12.5元和11元，与DQ的23.6元、哈根达斯的54.8元一起，构成了这条赛道从低到高的完整价格光谱。
与此同时，哈根达斯在交出内地门店运营权前后，一度以9.9元单球促销，试图重新拉回客流。
三股力量叠加，指向一个判断：冰淇淋门店业态的护城河，正在从“产品”转向“时段与场景的占用率”。谁能在早午晚不同时段、在不同面积的商圈里都有东西可卖，谁才有资格谈规模。DQ的3.0时代——全时段、多品类、门店面积从15平方米铺到250平方米——本质上是这一变化的产物，是防御，而不是领先。
DQ的四条护城河
在拥挤的赛道里，DQ的四条护城河需要还原成可检验的约束条件，而不是停在“别人做不了”的断言上。
一是设备与配方壁垒。以暴风雪为例，其制作需要高标准的设备投入、精准的气奶比控制与独特配方，并非普通茶饮店或烘焙店能轻易复制。支撑这套体系的是供应链：CFB在中国拥有8个自有工厂与9个代工厂。
二是规模壁垒。冰淇淋蛋糕品类需要庞大的门店规模与销量来支撑多SKU运转。DQ手工定制蛋糕店已率先在上海、重庆、广州等10个城市完成布局，部分门店已开始售卖非冰淇淋的鲜奶油蛋糕，直接进入传统蛋糕品牌的腹地。
三是店型弹性。DQ拒绝“千店一面”，门店面积覆盖15至250平方米，每年推出超过50家特殊设计门店，以适应不同商圈与消费场景。需要留意的是，比面积区间更有效的检验指标是租效比——面积跨度大本身不是优势，能否在不同面积下都跑出可接受的租效比才是。
四是AI对运营效率的重塑。这也是其维持较高利润率的关键。目前AI已在多个环节落地：消费者端用于自动回复评论、提升响应速度；运营端用于销售预测与竞品分析；财务与策略端用于质控与门店管理。而AI自动订货仍属下一步计划——正在应用与计划应用，不应写成同一层级。
更具标志性的是，DQ与Sharpa机器人合作，在上海吴江路开出全球首个暴风雪机器人餐厅，探索门店标准化与自动化运营。
冲刺3000店，先回答三个问题
突破2000店不是终点。CFB集团管理层给出的目标是：到2031年，CFB旗下DQ门店突破3000家；在完整的四个年度后（约2030年底），DQ全国总门店（含北方七省合作方）有望接近3500家。
支撑这个目标的品类扩容路径已经明确。DQ将不再局限于冰淇淋，而是扩大热烘焙产品线，并做大非冰淇淋蛋糕品类（如奶油蛋糕）。自2027年起，DQ的所有新店都将包含这两大品类，通过“冰淇淋＋烘焙＋蛋糕”的组合拓宽消费场景，提升客单价与复购率。
DQ门店内售卖的产品
汉堡品类则沿“上海起步、全国复制”的路径推进——2024年首家汉堡店在上海开业，2025年扩展至广州，主打100%澳大利亚进口谷饲安格斯牛肉汉堡，填补正餐时段。更具标志性的是，DQ近期在上海丰盛里开设Studio门店，跨界烘焙，把现烤糕点与冰淇淋融合。
市场空间确实存在。据欧睿国际数据，中国连锁冰淇淋餐厅市场规模已达约400亿元（餐饮交易额口径，不含预包装零售）；而DQ目前的渗透率主要集中在一线和新一线城市，二至五线城市的下沉空间依然广阔。作为DQ的全球第三大市场，中国依然是这家品牌最具想象力的区域——全球门店超过7800家，中国已占约四分之一。
但3000店之前，DQ至少要回答三个问题：
第一，客单价能不能往上走。目前DQ人均消费约23.6元，只有哈根达斯的43%。高频上新能带来客流，但“冰淇淋＋烘焙＋蛋糕＋汉堡”的组合能否真正抬升客单，还没有被验证。
第二，下沉市场的单店模型是否成立。一线城市的直营重资产模型，在二至五线城市面对的是完全不同的租金结构与消费频次，直营占比过半意味着这一层的试错成本不低。
第三，方法论能否复用。这是目前唯一可检验的样本：自2026年4月CFB入主鲜芋仙后，直营同店销售额从-30%回升并转正。如果这套运营方法真的成立，它应该能在DQ之外的品牌上重现；如果不能，DQ的增长就更依赖品类本身的红利。
写在最后
“2000店之后，我们还有很大的增长空间。”CFB集团首席执行官许惟抡对小食代表示。在他看来，DQ的竞争力不在于开了多少家店，而在于单店销售能否持续增长。“我们天天都活在危机感之中，”他说，“市场上几乎所有大享乐品牌每天推的新品、每个新动作，我们都会关注，看如何学习别人的长处。”
从2013到2016年的双位数下滑、门店停滞，到2017到2019年的调整恢复，再到2021年至今的高速增长——DQ在中国的历程并非一帆风顺。但正是这段“触底反弹”的经历，塑造了CFB集团“在健康盈利的基础上实现门店稳定增长”的经营哲学。
2000店之后，DQ的故事才刚刚翻开新篇章。
你看好DQ未来的发展势头吗？
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