出品/联商专栏
撰文/范唯鸣
编辑/娜娜
10月16日，王府井官宣旗下奥莱项目UP TOWN将于12月15日闭店，筹备已久的二期开发计划就此终止。
王府井是老牌百货巨头，一边稳住传统百货，一边发力购物中心、奥莱两大赛道。从年报看，奥莱更是集团商业业务中唯一的增长引擎：2025年营收23.74亿元、同比增长4.47%，2026年上半年12.34亿元、同比增长3.85%，而百货、购物中心、专业店、免税营收均下滑。
是奥莱业态红利消退？还是王府井奥莱运营模式有短板？又或是项目区位先天硬伤？
奥特莱斯的标签化能否成立
奥莱的原始含义并不复杂：在远离正价门店的目的地，以显著折扣销售下架、断码、非当季商品；以街区围合式建筑为主，零售为核心，餐饮、儿童为辅助；以联营为主要经营手段。这套逻辑近三十年经受住了多轮周期考验。
而近年的“微度假奥莱”“艺术奥莱”“年轻力奥莱”，都是在奥莱本意之上叠加的一顶顶“帽子”，是否合适只有经营者与消费者说了算。
回到UP TOWN：项目打出“元气奥莱、年轻力社交聚场”，业态配比为六成奥莱零售、四成生活体验（餐饮、亲子、萌宠、影院、文娱）。
UP TOWN中的真冰滑冰场-体验业态
这一配比在目标客群中产生了结构性矛盾：
传统奥莱客群专程来买折扣，到店却发现近一半空间被亲子、餐饮、娱乐占据，品牌矩阵与折扣力度又不如燕莎、赛特等成熟项目，吸引力自然不足；周边居民愿意来吃饭遛娃，但家庭客单价低，几乎不转化为奥莱服饰消费，撑不起奥莱核心毛利。
项目试图把“奥莱目的性购物”与“区域社区家庭消费”两种逻辑捏合在一起，结果两类客群未能互相转化，体验业态反而拉高运营成本。用王府井自己的数据说话：UP TOWN开业三年未跑通盈利，2025年亏损5546万元，最终止损退场。
从经营底层逻辑看，奥莱是强目的性消费业态——消费者专程而来。因此零售一般占比超70%，餐饮、儿童配套作用是延长停留。
为什么会出现这么多”花名”？
第一，赛道高度拥挤。据中国百货商业协会报告，全国在营奥莱项目约265个，2025年销售规模约2480亿元。当“奥莱”本身变成常见标签，项目就不得不靠“艺术奥莱”“年轻力聚场”争取注意力。
第二，消费者不再只为“便宜”出门，而去奥莱吃饭、遛娃、拍照、过周末，从“价格导向”转向“体验导向”。
第三，品牌需要更体面的折扣出口——清库存又不愿让消费者觉得“廉价”，于是需要艺术、文旅场景弱化折扣感。
第四，招商、传播和资产估值都需要新叙事，一个“艺术奥莱”比“郊区折扣中心”更容易获得关注。
这些”花名”健康吗？
不健康的一面：很多项目把“花名”当成速成包装。若折扣力、品牌结构、供应链跟不上，名字越响，越容易变成“郊区购物中心换了个马甲”。此前就有项目因缺乏真实尾货支撑、餐饮娱乐占比过高而关闭。
最近南京新开业一家以“艺术奥莱”为名的商场。把“艺术”顶到案名上，消费者就拿艺术标准看你。
命名即承诺，审视标准随之抬高。“冠以艺术之名”的真正力量，是把评分方式从“整体不错”改成“按最弱一环打分”——一处细节拉胯，整体观感即被一票否决。云朵建筑只是打卡理由，而据笔者实地探访，地贴等日常细节才是检验艺术承诺是否漏气的试金石。
艺术须化为运营肌理，底线是“不得反艺术”。艺术不能只做一次性外壳，必须成为可复用的运营肌理——展览轮换、服务品位、空间质感。其标准并非“处处皆艺术”，而是“任何一处都不得与艺术相矛盾”。“不是艺术”可以接受，“反艺术”致命。
UP TOWN虽未冠“艺术”之名，但其“年轻力社交聚场”的包装逻辑，本质是同一种“命名先行、运营跟进不足”。若它能复盘开发商、爱琴海两任前运营主体失败的教训，先厘清客群画像，再结合盒子物业倒推业态配比，结局或许不同。现实却是：别的模式走不通，做奥莱应当可行——于是贴上奥莱标签，加入影院、奈尔宝和黄金珠宝，三年未跑通盈利。
标签错位是UP TOWN失败看得见的表层诱因，但概念包装只是结果。更深层的矛盾，在于项目没有遵循奥莱独有的经营范式——不少商业只学到“折扣卖货”的表面，却忽略它有一套关于业态配比、物业形态、联营模式的硬性标尺。
奥特莱斯的经营细化何在
商业经营形态中，奥莱是继百货、购物中心之后的第三类。但若商业做不好就转型奥莱，这不是经营，而是赌博。
2024年以来，以奥莱为底层资产的REITs陆续落地，其招募书呈现“两个70%现象”：零售业态占比70%以上；联营占比70%以上。
首先，零售租金承受力最强，据行业经验约达配套餐饮两倍。更高零售占比是抬升租金坪效的基础。
其次，联营占比高意味着经营控制力强。据奥莱类REITs招募书披露，优质奥莱NOI Margin普遍可达70%左右；对比之下，购物中心NOI Margin超过65%已属优秀。差距一方面来自奥莱超70%的联营模式——商场可参与销售分成、动态迭代品牌组合；另一方面来自较高零售占比与街区物业可控的运维成本。
再次，业态配比有讲究。奥莱餐饮不是为“吸客”而是为“留客”——让逛累的人休息消费，增加停留与二次消费概率。
这一细节说明，该影院是第一轮招商时就已存在的独立体，不是作为奥莱经营配置引入的。影院、大型亲子乐园等重资产业态退出难度远高于零售品牌，一旦入驻便成“甩不掉的包袱”。
最后，建筑形态有讲究。成功奥莱多采用街区围合式而非“大盒子”：品牌产品线长，需要大面积展销，而高楼层招商面临爬楼率下降。因此以独栋或街区展开，品牌展示面醒目，楼层一般不超三层，围合中心广场最适宜——消费者在开放式街区中漫步，自然经过各品牌门店，这种“逛”的体验是盒子购物中心难以复制的。
百联长沙奥特莱斯围合式商业建筑
业态配比失衡。项目公开零售占比仅60%，远低于成熟奥莱70%以上的基准，直接造成租金坪效显著低于同类，也是持续亏损的重要诱因。体验业态并非原罪，但前提是零售货盘足够强、折扣力足够明确。UP TOWN的问题不是“做了体验”，而是体验未能反哺零售转化，反而稀释了目的性消费预期。
物业建筑先天不适配。项目本体为多个封闭式“大盒子”，初版并非按奥莱需求设计。转型后仅简单引入品牌，未做针对性空间改造，使商场沦为挂满折扣标识的普通购物中心，严重挫伤专程采购折扣者的预期。这也是存量盒子物业转型奥莱普遍遇到的物理桎梏。
儿童业态“奈尔宝”的独立建筑体，与商场主体分离，印证了重资产业态退出难度高的判断
缺少贴合奥莱逻辑的数据化运营能力。王府井未对外拆分披露单店业态明细、NOI Margin等颗粒度指标。从持续亏损反向推断：项目未能充分依托经营数据动态迭代业态与品牌层级，低效品牌长期占据优质点位未及时置换，多次错失优化窗口。
关于亏损，王府井在2025年年报问询函回复中解释：项目“受新租赁准则等多重因素影响，仍处于市场培育阶段，2025年亏损5546万元”。但开业三年未见拐点，集团最终选择终止租赁、主动退场。“培育期”可以解释亏损，却无法解释止损。
区位条件难以忽略。项目位于南四环旧宫，前身“世界之花”2017年开业后两度换主，王府井2023年接手、同年12月开业，仅三年便闭店。奥莱依赖目的性消费与远端客群专程到访，轨交、停车、动线直接决定货盘能否被看见。但区位不能成为经营失责的挡箭牌——物业是否适配、客群是否匹配、改造成本是否可控，本应在签约前算清。
奥特莱斯今后的发展往何处去
奥莱进入中国以来经历了多种创新尝试。创新固然可贵，但一种代表行业方向的内容，必须与奥莱经营底层逻辑相符并持续生长，而非“野蛮生长”。若这种创新是对原有定义的“破坏”，那必须是熊彼特所说的“创造性破坏”——在破坏旧模式的同时创造更大价值，而不能是为破坏而破坏。
首先，坚持奥莱本意是行业基础——销售断码、下架、非当季商品。如同吃饭最基本的工具是筷子，任何创新都不能动摇这个锚点。
这一点在2026年3月25日商务部流通发展司发布的《奥特莱斯企业经营管理要求（征求意见稿）》中有所体现。该稿3.1条将奥莱企业定义为“常年以折扣价格销售国际、国内品牌的过季、下架、断码商品、为其定制的专供商品、企业自有品牌商品，并提供餐饮、休闲娱乐等服务的商业综合体”，第12.4.3条规定：零售价格6折以下商品在全部在售商品中占比不宜低于80%。
需说明，该文件仍处征求意见阶段，尚未正式实施，但其锚定方向已成为行业共识参照。
所谓货盘构成，是指奥莱项目中各品类品牌的结构比例、折扣深度、品牌级次、货品新鲜度等核心经营参数的系统标准。如同购物中心研究业态配比与坪效，货盘构成应成为衡量奥莱健康度的关键指标，也是区分“真奥莱”与“假奥莱”的分水岭。
百联青浦奥特莱斯一角
第一类：国际大牌专柜库存货品（形象利润款），是利润主要来源，也是市场形象底座；
第二类：奥莱专供款（平衡型主力款），是奥莱发展过程中逐步形成、在中国市场成熟的货盘来源；
第三类：外贸尾单货品（引流款），是节假日快闪主力货源，但供给波动大，更适合短期引流；
第四类：品牌自有贴牌货品（高利润补充款），由品牌自有工厂设计生产，仅在奥莱、特卖渠道发售。
1. 奥莱专供款（主力走量）+自有贴牌（利润补充）合计占70%——保障日常基础客流、稳定销售底盘；
2. 国际大牌专柜库存（形象利润款）占20%：拉高品牌调性、提升客单价与综合坪效；
3. 外贸尾单（引流款）占10%：打造价格吸引力、拉动到店客流、对冲竞品分流。
四者关系：缺大牌则调性不足，缺专供款则日常销量缺支撑，缺尾单则客流吸引力不足，缺自有贴牌则毛利坪效承压。
需说明：70/20/10法则中的“70%”与第二节“两个70%现象”中的“零售占比70%”并非同一维度，但存在因果。前者说“卖什么货”——专供款与自有贴牌占货盘七成；后者说“空间给谁用”——零售面积占七成以上。货盘以专供款和自有贴牌为主时，这些品牌天然需要更大零售空间，其联营模式也推高联营收入占比。健康货盘是“因”，优良经营指标是“果”。
再次，一种值得关注的方向是“仓储式奥莱”，以荟品仓为代表：把奥莱从“目的地消费”拉回“日常消费”，从“地产驱动”拉回“商品驱动”。
第一，把奥特莱斯从 “目的地消费” 拉回 “日常消费”—— 选址不再局限于远郊，而是进入城市社区或近郊商圈，降低消费者的到达门槛；
第二，把奥特莱斯从 “地产驱动” 拉回 “商品驱动”—— 核心竞争力不再是便宜的场地租金，而是强大的供应链能力和货盘组织力；
第三，成为存量商业的 “流量主力店”—— 依托成熟的仓储式运营模式，快速盘活闲置商业空间。
当然，仓储式奥莱并不适宜在传统奥莱项目上常驻，但可作为快闪或临租业态出现，为项目注入新鲜客流。它高度依赖供应链与库存周转能力，经营门槛不低，并非所有存量商业都可照搬。
反观砂之船、百联奥莱等成熟项目，之所以持续盈利，关键在于始终围绕“品牌折扣+供应链效率”构建壁垒。砂之船自建物流仓储保障货品新鲜度与折扣力度，百联依托集团品牌资源构建独家货盘。它们共同特征：货盘健康、零售占比稳定70%以上、联营比例高、对品牌方有较强控场力——与第二节“两个70%”标尺形成印证。
请看招募书披露的西安砂之船近几年来的经营业绩：
与成熟项目形成鲜明对照的是UP TOWN。其闭店根本原因不在“定位不够创新”，而在背离奥莱经营本质——零售占比被人为压低、核心毛利被体验业态稀释、用购物中心逻辑运营奥莱，失败早已埋下种子。
因此，若只热衷于为奥莱贴花哨标签，却不打磨经营细则、不筑牢供应链、不构建货盘标准，行业便会偏离正轨。奥莱未来不在概念翻新，而在对底层逻辑的坚守与供应链能力的深耕。
写在最后
任何商业体在转型奥莱前，至少要回答五个问题：区位能否支撑目的性消费？物业能否适配街区或盒子动线？货盘能否组织起大牌库存、专供款、尾单与贴牌的组合？联营能否真正控场？运营能否靠数据持续迭代？
奥莱的本质从未改变：用对的货、以对的价格、在对的地方，卖给对的人。至于场景营造、体验配套与概念包装，都只是锦上添花，代替不了这门基本功。