沃尔玛给好又多定调:好又多即将终结 沃尔玛第140家分店开业

沃尔玛望京店9月25日正式开业,它是沃尔玛在中国开设的第111家分店及首家新型环保节能店,是世界首家全面使用LED照明技术的大卖场。       沃尔玛望京店位于朝阳区阜荣大街，总面积17000平方米，店内采用了大量的节能环保措施：卖场内普通照明、冰柜和食品柜的照明全球首创地使用了低耗能的LED灯，部分区域使用了无极灯作为光源，食品加工和保存环节全面采用热回收和废水回收系统。沃尔玛发展部高级工程总监梁静思介绍，之前沃尔玛普通门店年平均耗电约600万度，新型环保节能店每年能减少100多万度电能的消耗。

宜宾沃尔玛商场将于2008年9月28日正式开业，它是沃尔玛在中国开设的第112家分店

转TM的贴：http://www.linkshop.com.cn/club/archives/2008/330800.shtml 大家趁WM没完全整合赶紧学东西吧，要不。。。。。。

大家不要以为WM近来会有多好，是承认近来后工资有小许增加，但我们要清楚这是当前大趋势所至。沃主要靠机器制度管理，人员基本就是拉货捕获整天调整排面，分工明确。所以每个人接触的东西有限，简单说就是流水线上的工人，对公司有益对员工发展成长不利。至于那些所谓文化，还不是控制思想。我相信明年改用WM系统会有很多人怀念好又多，会有离职高峰，WM离职率低很大原因是适应不了外边。所以我建议大家抓紧时间学点东西。（个人见解，日后如有雷同，纯熟事实）

好好过活	第2楼 倒是有同感，像沃尔玛这样的企业为什么会如此嚣张，因为他们有了一套奴役员工的制度，好之为企业文化，的确，在他没有完全整合的时候，赶紧学点东西吧，或许有用！ ---------------------------------------------------------------- 路是人走出来的，不要过多的抱怨什么，把握今天就足够了！

三秒热度	第3楼 还是早点出来的好，学东西也得赚钱阿，不能光为了学而饿肚子。 现在好又多什么都说不清了。我离开了，没有后悔，因为离开后脑子清醒很多，外面的世界很精彩。 ---------------------------------------------------------------- 三秒热度

沃尔玛好又多

第4楼 强烈赞同！！！ 本人从TM出来，现在一家私营零售企业工作，也接触了从WM出来的人，个人感觉WM出来的人没什么专业，现场管理也不行，但是开的工资倒不少。 举个例子：有个WM的兄弟分不清楚库存天数与可销天数的区别，本来各公司的概念不同是很正常的，可这老兄就不一样，根本就不懂区别在那里 第一个问题：B单品的库存天数怎么算？答曰：库存量/日均销量=库存天数，一看回答我就知道他进了我的圈套， 再问：A部门的库存天数怎么算？该仁兄答：库存金额/日均销售金额=库存天数 他搞不清楚库存量，库存金额使用的差异， 最离谱的是他不知道日均销量是怎么算的，当然我不能确认他说的是不是真的，还是WM跟本就没教，WM根本就不需要他们了解 说是WM的日均销量=前30天销量/30天， 我又问如果前A商品30天销量为0，库存为100，那日均怎么计算？答：日均销量=库存量/前30天销量 因此A商品日均=100/0=0 再问他：那该A商品库存天数=库存量/日均销量=100/0=0？ 答：是 （可笑，30天都零销的商品，居然库存天数（可销天数）是0，就是说该商品很好卖，缺货了，库存天数是0了。 唉，.......这就是WM的人，他们根本就不需要管数据是怎么得出来的，根本就不用懂概念，他们只要会听话就好了！！！   从此我就鄙视他了！！！ 不知他能否代表WM出来的人，如果是这样，我鄙视的应该是WM！！！

我来回复上面的问题：

先申明我在好又多做过，后到沃尔玛，两家企业的优缺点我最有发言权

回复组长：沃主要靠机器制度管理，人员基本就是拉货捕获整天调整排面，分工明确。

一个部门大多数人都在做这个工作，指有少数部门几个优秀的人在做很多别人不会或不能做的工作，从里面这几个人才学到了很多。其他人是学不到的，就是学了，他不常用也忘记了。

难到好又多不是吗，全都是做部门主管要做的工作，那谁去做那些整理补货的工作啊。有可能那部门就一个人上班所有工作都要他来完成。

要说分工明确，得说家乐福：他们才是，每个部门有定货的有做索赔退货的有楼面管理的有补货的，如定货的人不上班那部门就没人来定货了，主管助理上其他人都不会。

“机器制度管理”可以改叫：“标准化” 好又多不也在推行吗，

在大的公司没有标准的程序工作流程，那他不会有发展的，每个人做同一件事都用不同的方法那最后指能是一个字乱，，，好又多在老于时代不就是个乱吗

那些所谓文化，还不是控制思想。我相信明年改用WM系统会有很多人怀念好又多，会有离职高峰

沃尔玛是人性化的管理这是发达国家的管理方式，中国大多数公司包括好又多都是强势的管理，中国在发展几年也会有很多这样的国际管理化的企业。

沃尔玛的尊重个人，好又多学到了多少，不现在还是骂人，强权，一言堂，作假等。。。。。其它的文化都不说了，
好的管理人性化，不是我们基层员工所要的吗，

沃尔玛的系统是先进的，其它公司的我不知到，比好又多的那是一个天上一个地上，

沃尔玛所有的部门都要用电脑，手提终端设备，如那天不能用了，那沃尔玛大部分的工作都无法完成，那是不可想象的事。

在沃尔玛的人百分之80的人都用的一般的功能，知到有很多功能但他们并用不上，指有部人的代班以上人才能用很多不常用的功能。

现在好又多的离职率平均在百分50以上，沃尔玛在8-10，离职高峰，离职率都是天闻数字了，还能比你们这个数高。

WM离职率低很大原因是适应不了外边

适应如100员一个月沃尔玛所有的人都再见了，好又多10000元一个月所有人都不会走。

原因是沃尔玛工资+发展+工作开心+.....>  外边=个人选择 离职率

沃尔玛山姆会员店将在深增开新店http://www.sina.com.cn  2008年09月17日07:24  深圳特区报

　　【本报讯】（记者 肖意）昨天上午，市长许宗衡会见了来访的沃尔玛全球高级副总裁、中国区总裁兼首席执行官陈耀昌及其一行。

　　许宗衡表示，沃尔玛在深圳乃至中国的发展趋势非常好，对深圳的经济社会发展作出了贡献，其先进的管理、经营理念和商业、服务模式，带给深圳市民的不仅仅是购物的便利和优惠，更对推动深圳商业、零售业的发展有很大借鉴和帮助作用。他表示，深圳目前正在着力提高城市化水平，推进产业结构优化升级，市政府将全力支持沃尔玛在深圳做得更好、更成功。

　　陈耀昌对此表示感谢，并介绍了沃尔玛中国投资计划。据悉，目前沃尔玛在深投资已超过5．5亿美元，共有会员店、购物广场、便利店14家，是国内布点最多的城市，销售额也居国内城市之首，深圳山姆会员店更是其全球销售额最高的会员店，此外沃尔玛全球采购总部也设在了深圳。陈耀昌透露，沃尔玛近期还将在深增资3000万美元，并计划在深圳增开会员店以及选择社区开设小型便利店。

　　市政府秘书长李平参加了会见

沃尔玛DC送货指南

Wal-Mart收货预约 -供应商送交沃尔玛配送中心的货品

1.至少送货前 24 小时 , 供应商须致电沃尔玛配送中心 , 预约安排送货事宜

2.天津配送中心 :
周 一 至 周 五 8:30-17:30
电话: 022-26711188 (6 条线)
联络人 : 运输及票据部

3.深圳配送中心 :
周 一 至 周 日 8:30-17:30
电话 ： 0755-26825610/11/12 (6 条线)
联络人 : 运输及票据部

预约时 , 供应商须提供下列资料 :
a). 说明所约订单是属于南方或北方
b). 订单号和公司名称
c). 订单送货箱数
d). 到达送货点的日期及时间
e). 供应商联络电话及联系人
f). 所约订单的总份数以及总箱数

预约注意事项

1. 供应商在预约前要确定自己的订单是否清晰 , 是否属于 DC 交货的订单类型 , 山姆订单南方店以 4874 开头，北方店以 4873 开头。要约的订单是否齐全 , 以减少加单次数、重复预约和不必要的拖延预约时间 , 供应商如对自己的订单有不明之处 , 可打电话向采购咨询 .

2. 供应商预约时 , 要清晰地知道自己的送货时间和日期以及送货数量 , 以避免不必要的改约或取消

3. 请供应商在预约时一定要报清交货地点 , 配送中心或外地收货点 ( 现有广州，上海，昆明及福州交货点 )

4. 供应商在预约完成后可以自己核查预约号是否无误 , 预约号由 5 位数组成 , 其中前两位是送货当天的日期 , 后三位是流水号 , 如果只送北方店的则预约号由 4 位数组成，其中前两位是送货当天的日期 , 后两位是流水号 .

5. 供应商在送货当天只可有一个预约号 , 在得到预约号后方可挂电话 ; 在第一次预约完成后 , 如果有加单的情况 , 应准确告诉预约号并且提前一天加单。
预约南货北调 & 北货南调的订单时注意事项 :

1. 北方店的订单与南方店的订单要分开 , 不能混在一起做预约。

2. 由于之后会与供应商联系换单事宜，需给预约员工留下正确的电话号码及联系人全名，务必不要留传真机号。

改约和取消 Reschedule & Cancel :

如有特殊情况，供应商在确定的预约日期及时间无法交货时 , 要在预约送货时间前打电话向预约部取消或改约。基本操作如下 :

1. 向预约员工说明改约或取消的原因

2. 准确地告诉预约员工预约号 , 公司名称 , 订单号及供应商号

3. 预约员工在核对完相应的信息后 , 告诉供应商取消号 , 取消号由 8 位数组成 , 其中前四位为送货当天的日期 , 后四位为流水号 .

4. 如当天不能准时到达 , 供应商要在预约送货时间前打电话通知预约员工 , 否则无效 . 如果当天无法交货，应在当日通知预约部进行取消，否则视为失约。

换单事宜 ( 例如 : 南货北调 )

1.  天津 DC 寄回的供应商货单和回执单后 , 深圳 DC 会在供应商打电话预约时 , 进行通知供应商来深圳 DC 办换单。一个星期之后 , 如果还未通知到的供应商 , 会按照回执单上供应商的电话号联系供应商。

2. 换单时间：每天的 8:30---17:30, 地点：二楼票据。

3. 供应商必须携带回执单 ( 红联 ), 供应商号来领取。

4. 供应商将货单进行核查 , 如果没有问题 , 应在回执单上签收 ” 货单己收到几份 ,. 签名 , 日期 ” 。

Wal-Mart送货及送货地址

1. 配送中心提供预约号给供应商 , 供应商按指定的时间 , 地点送货。

2. Wal-Mart tianjin DC 沃尔玛天津配送中心

天津市北辰科技园 汀江路和新物流仓库 邮政编码 300402

3. Wal-mart shenzhen dc 沃尔玛深圳配送中心

深圳市南山区蛇口工业区 疏港大道　邮政编码： 518067

 有订单货文件要求(delivery with PO)

供应商必须根据订单提供送货单 , 交予配送中心收货部 , 以便收货。 ( 如所送貨物為 進口食品必須提供有效的衛生證書。 )

1. 订单复印件一份 ( 仅限成衣部，散货食品以及送北方店貨物的供应商 )

2. 每份订单必须开具一式两联送货单 ( 一份订单多家店也一样 )

3. 送货单上必须有供应商的公章或送货专用章

4. 送货单上要标有准确的订单号码和预约号码 , 否则会导致拒收

5. 送货单上的每一种商品必须具备沃尔玛的商品编号或条码

6.送货单上的每一种商品的数量单位必须与订单上的箱数单位一致

7. 送货单上的商品顺序应该与订单上的先后顺序一致

8.送货单的正页应留有足够的空间用于盖签收章

无订单的货物的文件要求 :

1.送货单一式四联

2. 每一张送货单必须具有商场号码

3. 每一张送货单上必须注明送货类型 ( 赠品 , 礼品 , 奖品 , 样品 , 试吃品 , 促销品 )

4. 货单上必须具有每一种商品的名称和数量

99 部门 , 电脑部 , 工程部 , 市场部及其它非商品采购部门有订单的自用品的文件要求 :

订单复印件一式四联


货物要求

有订单的货物 (delivery with PO)

1.包装箱内件数必须与订单上的箱内件数一致

2.所有货物必须有完整的包装箱

3.包装箱内不能有隐藏短缺破损或错货现象

4.必须将所有货物按照每种商品编号分类装车和卸货

无订单的货物

1. 每一箱的外包装上必须注明送货类型 ( 赠品 , 礼品 , 奖品 , 样品 , 试吃品 , 促销品 ) 等等

2.每一箱的外包装上必须注明商店号码

3.每一箱的外包装上必须注明商品名称和数量
货物要求

99 部门有订单的自用品

1.每一箱的外包装上必须注明是自用品
2.每一箱的外包装上必须注明商店号码
3.每一箱的外包装上必须注明订单号、商品名称和数量

服装收货要求

1. 订单内容必须与实物相符
2.标注成份或含量
3.执行标准号
4.质量检验合格证
5.洗涤方法 ( 皮鞋除外 )
6.吊牌位置准确
7.打吊牌不得损坏商品 ( 包括发霉 , 潮湿商品等残次商品 )
8.包装完整或合乎要求
9.附有订单
10.吊牌内容与订单相符
11.鞋类左右脚系在一起

Wal-Mart单据 (Document)南货北调&北货南调送货要求

1.交单时必须提供完整且清晰的订单复印件一份 , 必须有首页和未页 .

2.交单时必须提供一式两联送货单 , 并将送货单夹在相应订单号的订单复印件上面 .

3.送货单上必须注明正确且清晰的订单号 . 预约号及商场地点 , 如有任何改动需签名确认。

4.送货单上必须写上商品的中文名称 . 沃尔玛商品号或条码和实际送货的箱数 .

5.送货单的商品顺序必须和订单的顺序一致 .

6.同一订单的同一种商品的实际送货箱数应开在一起，不能按店开单 .

7.送货单上还要加盖公司送货章印或财务章印 .

货物 (Merchandise):

1.交单时必须提供完整且清晰的订单复印件一份 , 必须有首页和未页 .

2.交单时必须提供一式两联送货单 , 并将送货单夹在相应订单号的订单复印件上面

3.送货单上必须注明正确且清晰的订单号 . 预约号及商场地点 , 如有任何改动需签名确认。

4.送货单上必须写上商品的中文名称 . 沃尔玛商品号或条码和实际送货的箱数 .

5.送货单的商品顺序必须和订单的顺序一致 .

6.同一订单的同一种商品的实际送货箱数应开在一起，不能按店开单 .

7.送货单上还要加盖公司送货章印或财务章印 .
失约

供应商预定了货位却未按约送货 , 会造成货位空置 , 耽误了其他急需送货供应商的时间 , 并且导致收货系统处于待收状态 , 给整个配送系统带来诸多不便。

如供应商确有意外情况不能按约送货 , 须提前向配送中心票据办取消预约或改约 , 这样便可避免失约问题的出现。如在配送中心失约 , 我们将对供应商罚款以示警戒。

收到订单后 , 供应商应仔细核对备货 , 特别是条形码 , 包装数量 , 供应商商品编号 , 标识标签等内容。发现任何不符 , 应及早与采购员联系 , 使其预先知道并共同解决这些问题货物。我们一起努力 , 就可以解决送货时的问题。


Wal-Mart送货导致退货注意事项

条形码错误 :

1.货物上的条形码和系统中的条形码不一致
2.货物上的条形码和订单上的条形码一致 , 但无法通过扫描
3.货物上的条形码和订单上的条形码一致 , 但扫描出来的数字不一致
4.货物上没有条形码
5.货物上出现多个不同或相同的条码

包装错误 :

1.货物的包装单位与订单要求不一致
2.收货中发现货物破损 , 短缺或多送
3.外箱标识与箱内实物不符 .
4.包装箱体积与内装货物体积不符 ( 箱大货小 )

供应商商品型号错误

供应商商品型号指供应商为其商品型号所设定的编号。

收货时将其作为判断货物正确与否的重要依据。如果供应商所送货物系统中商品型号不符将会送入问题部。如确定为供应商送错货 , 供应商需在 3 天内前往问题部退换此商品 .

沃尔玛配送流程

国际卖场客户操作手册

－沃尔玛

沃尔玛基本模式：

简介：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了52家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。

运营策略：

沃尔玛在全球的经营原则基本一样：天天低价 (Everyday Low Price/EDLP)，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物 (One Stop Shopping) 的习惯。同时，有覆盖全球的信息系统 （Retail Link）和高效率的物流系统来支持运营。

同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

组织架构及职能：

市场部主要职能：

（1）    协调沃尔玛采购部和营运部门的工作

（2）    新店选址

（3）    新店开业活动统筹安排

（4）    各类大型店内，店外活动策划，指导执行

（5）    消费者研究与市场调研

储运部主要职能：

    应用POS系统补货，根据现货和预测向厂商定货，以保证商品及时进入门店并保持最低库存。

营运部主要职能：

（1）    完成每年，每季度以及每月的营运指标

（2）    门店卖场的整体营运管理

（3）    店内产品管理和活动管理

（4）    深入了解店内采购者

采购部主要职能：

（1）    制定并完成每年，每季度以及每月的生意目标

（2）    选择新供应商以及贸易条件的谈判，并签定购货合同

（3）    引进新产品

（4）    审核促销计划

（5）    指导产品供应及储运计划

沃尔玛采购的“六种正确”：商品正确；数量正确；时间正确；价格正确；状态正确，地点正确。

生产商与沃尔玛采购的合作策略：

（1）    制定全年联合生意计划（JBP）和全年生意计分卡（Score Card）

（2）    提高沃尔玛在特定品类产品，特定市场中的市场占有率

（3）    提高产品在沃尔玛整体品类中的销售份额

（4）    每月和每季度的促销计划，保证足够的沟通与协调

（5）    产品卖入阶段就应该制定产品组合策略

（6）    定期提供市场信息，帮助采购制定整体品类的价格策略

物流：

沃尔玛的零售链（Retail Link）系统是一个目前零售业最为先进的系统。它的目的是真正了解门店内的实际销售情况（甚至是每日的销售情况），为生产商提供最有力的决策支持。同时，能在了解自身店内销售情况的基础上帮助沃尔玛进行生意回顾和生意计划，这也是沃尔玛卓有成效的“为生产商提供零售数据，生产商帮助沃尔玛进行销售分析”的计划。零售链的主要内容有产品信息，销售信息，毛利信息以及库存信息。

送货的流程基本上是这样的，供应商必须提前至少24小时电话沃尔玛配送中心收货部预约送货并得到一个预约号码，遇销售旺季，由于送货频率比较高，往往需要更多的提前时间才能预约到送货时间。送货商送货时，必须在送货单上注明预约号码，在预约的规定时间前后15分钟内到达沃尔玛配送中心送货。提前或者迟到均不能收货。送货单必须严格按照沃尔玛的定单顺序填写，收货后沃尔玛会在送货单上加盖收货章并提供一个收货编号，这是供应商结款的重要依据。送货商提供给沃尔玛的商品全部包装上，必须只能出现一个商品条形码，且此条形码必须与沃尔玛系统内一致。对于外箱等处可能出现不同的条形码的，供应商必须在送货之前将其余条形码遮盖掉，否则会遭到拒收。

沃尔玛在中国一共设有2个配送中心（DC），分别位于深圳和天津，负责其南方区和北方区的门店的商品配送。各门店也有单独的收货部，可以接受供应商的送货，门店送货同样需要遵守沃尔玛的送货流程。对于进入沃尔玛DC统一配送的供应商，沃尔玛会收取一定的配送中心折扣作为配送的服务费和营运费。

促销：

    沃尔玛对沃尔玛化的促销方式更为重视，通常能够得到比其他促销更好的店内执行。在进行促销管理的时候，采购部，市场部和营运部要相互配合，共同完成促销活动。

    沃尔玛基本会有2种促销：

（1）    由商品部（采购）发起的促销

（2）    由营运部发起的促销

通常沃尔玛的促销计划仍然以采购为主，市场部负责对采购员提交的促销计划统筹安排，并每周一次的以“促销公告板（Bulletin）”的形式传达到所有门店。

陈列方式：

货架陈列：

沃尔玛对所有的常规商品，以货架图的方式安排陈列位置，所有门店的店内陈列以货架图为准。沃尔玛的货架图是绝对保密的，不对供应商公开，并每3个月左右进行一次修改调整，以适应新商品进场和季节变化等因素。

特殊陈列：

    堆头陈列：采用地台板形式陈列促销商品

    端架： 陈列在货架末端的横向货架

    哇墙 （WOW Wall）： 针对特殊商品的整面墙货架陈列

    边篮 (Side Kit)： 依附在正常货架旁的小型陈列挂架

费用：

在沃尔玛的合同中我们可以看到他所要求的各种费用。

首先，沃尔玛提出希望向顾客提供最低价的商品，因此，他们会要求最低的供货价格，例如要求月度的固定返利来确保成本最低。

其次，沃尔玛一般没有进场费，但是在新产品进场和开新店的时候，他们会要求供应商提供首张定单免费。此费用是可以协商的。

第三，沃尔玛会要求进入DC配送的供应商提供DC配送服务费用。

新品上市：

新品进场时需要提供的资料包括：

1．    新产品样品

2．    新产品的卫检质检报告（加盖供应商公章）

3．    供应商的卫生许可证（加盖供应商公章）

4．    供应商的组织机构条码证（加盖供应商公章）

5．    沃尔玛统一格式的新品信息表（MPS表，加盖供应商公章）

以上资料必须齐备。

回款管理：

根据沃尔玛与供应商的财务结算细则，每个供应商只能设定一个结算帐号，沃尔玛在中国的所有分店将使用此帐号作为唯一的结算帐户。沃尔玛根据与供应商签署的协议中规定的结款期限，准时将货款支付给供应商。

供应商请求付款的材料：

1．    金额正确的增值税发票

2．    对应该增值税发票的相应定单和送货单原件

3．    付款清单（加盖供应商公章）

4．    在帐期内按时送交沃尔玛财务。

罚款：

供应商在送货时，发生以下情况会被沃尔玛罚款

1．    商品未按定单按时送齐

2．    由于供应商的原因导致的商品拒收，如商品短缺，条形码错误，多条形码等。

3．    未按照预约时间送货

不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司模式：

合作模式：

PVM与沃尔玛以公司直供的方式进行合作。双方签定供货合同，由PVM直接向沃尔玛的DC配送商品，沃尔玛DC将商品配送到各地门店销售。沃尔玛直接向PVM支付货款。

目前PVM的商品进入沃尔玛的2个采购部门进行销售，分别是01部门（糖果及散装休闲食品品类）和82部门（收银台，冲动性/季节性商品品类）。我们在01部门和82部门分别销售不同的产品，不能重复。公司向沃尔玛的3个地点送货，分别为：深圳DC，覆盖所有南区沃尔玛的门店；天津DC，覆盖所有北区沃尔玛门店； 上海店，覆盖上海沃尔玛门店。所有的送货回单统一交回上海总部开票，递送深圳沃尔玛中国总部财务部结款。

定单：

  沃尔玛统一由网上定单系统向供应商下定单。定单频率为每周一次，通常在每周一生成。每张定单的有效期为5天，供应商必须在5天内将商品送到指定DC，不能延期，不能缺交。

产品：

新品进场：

沃尔玛新品进场由总部采购统一进场，沃尔玛新品进场需要提供：

1、新品样品

2、新品报价单 （统一用沃尔玛的格式表格）

3、新品的卫检质检证书

4、供应商的卫生许可证

5、供应商的组织代码证

沃尔玛的人员对于新品需要提交的相关材料审核非常严格，资料必须齐备才有可能报批。

    虽然沃尔玛门店也可以谈判新品进场，但是由于公司与沃尔玛的直供关系，因此不允许各地经销商与沃尔玛门店单独谈判进场。

产品锁码/终止：

对于某商品连续4周无法按时送到货的情况，沃尔玛会将此商品删除。如需要重新进入，则必须按照新品进场的方式重新提交进场申请。

索赔与退货：

沃尔玛通常由门店向供应商提出索赔或退货要求：

1、产品由于销售不佳导致的店内大库存，门店会将产品退至相应的DC，并由DC索赔部统一传真供应商通知退货。供应商必须在通知发出后14天内把货退走，否则DC会自行销毁。

2、店内商品由于临期或者包装破损等，门店会单独向供应商传真索赔单，供应商可以自行去店内采用换货或回购等方式解决。

沃尔玛十分清楚的知道频繁向供应商退货不利于双方的合作关系，因此总部会严格的控制退货的次数并且基本不建议门店退货。

价格：

正常价格：

由沃尔玛采购员在新品建档之初，确认商品的正常零售价格。沃尔玛对于商品的毛利要求比较高，通常需要有22%以上的倒扣毛利。

促销价格：

    促销价格可以由供应商以提供供货折扣的方式向沃尔玛要求执行。门店根据实际情况，也会自行选择部分商品进行价格促销，通常门店自行进行的价格促销活动供应商不需要提供任何支持。

陈列：

    店内的正常货架陈列（01部门商品）和收银台陈列（82部门商品）均按照固定的货架图严格摆放。

促销：

海报促销：

    沃尔玛的海报促销通常没有规律。一般在比较大型的节假日，新店开业以及应时的主题促销活动（例如夏季的清凉一夏，婚庆主题促销等等）时会有相应的海报促销。海报活动主题由总部统一安排，并由总部统一谈判计划。沃尔玛的海报的费用比较低，一般是象征性的收取成本费用，并且可以谈判。而海报商品门店也会配合相应的特殊陈列支持，通常不会有费用。

排面促销：

    为了配合沃尔玛的EDLP策略，供应商必须配合沃尔玛，通常以1个月为周期，定期选择部分产品（一般为所有商品规格的5-10%）进行排面价格促销。供应商提供相应的折扣支持。

陈列工具：

沃尔玛对陈列工具控制非常严格，一般不允许有任何的厂方的陈列工具出现。只有边篮陈列被允许由供应商自行设计制作，但是仍然需要严格按照沃尔玛的尺寸规定，并提前报审批通过，不需要陈列费用。

促销员：

    店内促销员的申请必须按照沃尔玛的统一格式，由总部批准后通知相关门店。各门店的人事部会对促销员进行面试，合格后发统一的制服和工牌，按照沃尔玛规定的工作时间上下班。

回款和对帐：

沃尔玛发票都必须统一送到深圳总部。需要的材料包括：

1、增值税发票原件

2、增值税发票对应的定单和送货回单原件

3、结款清单（加盖供应商公章）

沃尔玛财务收到发票材料，审核合格后，输入电脑系统。根据帐期，每周安排1天统一支付到期的帐款。

蜀道上的40个沃尔玛http://www.jrj.com　 2008-6-8 19:24:00　 环球企业家网站 【字体：大 中 小】【页面调色版 】
问股援助热线：010-58325082
　　全球最大零售商进入中国 12年来最庞大物资转运行动的幕后故事 　　

　　文《环球企业家》汪若菡 　　

　　分管天津和河南的沃尔玛中国公司事务部区域经理齐海东突然听到“轰”的一声巨响，地板剧烈晃动——他当时是来成都参加一个沃尔玛内部的领导力培训班，刚到酒店，还没打开行李。 　　

　　“一开始，我还以为是楼上在装修。”随即，他意识到出了事。 5月12日，14时28分。大地震。 几分钟后，离齐住处不远的成都沃尔玛购物广场的员工们惊魂甫定，开始由消防通道疏散顾客。而公司事务部的成都经理尹劲松试图联系沃尔玛深圳总部。但地震导致整个成都的通讯信号陷入瘫痪，直到2、3个小时后，他们才能断续与深圳、北京互通消息——人力资源部开始清点人数、资产保护部初步商店评估损失，他们源源不断使用电话、邮件和图片把情况传回总部。 　　

　　沃尔玛中国的应急指挥小组由此产生。和很多跨国公司一样，这样的小组被视为公司内部面对灾难和危机时的“最高临时决策机构”，在人员构成上一般由各个部门的核心人员组成——包括身在美国的沃尔玛中国区CEO陈耀昌和在中国的各个部门，如采购、营运、资产保护、人力资源、公共事务的管理者——他们往往打破常规，特事特办。 比如，该小组在地震后每天9时和16时各开一次电话会议，讨论应变计划。在地震后第二天，就和总部一起确定通过红十字会捐赠300万物资(之后又追加1700万元)，并且负责把这些物资运到省红十字会在灾区的分拨点。此外，公司事务部负责联络沃尔玛美国本顿维尔总部及四川省政府——在现场的尹、齐二人则成为了沃尔玛应急系统最前端的触角。 　　

　　沃尔玛的确需要做出这样迅速的反应来证明自己。一方面，在地震发生的最初几天，民间舆论把沃尔玛、麦当劳、诺基亚等跨国公司说成“一毛不拔”的铁公鸡，这显然不是事实；另一方面，危机处理得当能提升公司员工的凝聚力。 　　

　　况且，当2005年9月 “卡特里娜”飓风袭击美国时，沃尔玛曾以极快的行动对灾区进行物资救助，这让它在当地赢得了口碑。现在，它同样有理由去帮助四川地震的受难者。“这是沃尔玛的传统。”地震发生3天后，从美国赶到成都都江堰的陈耀昌对《环球企业家》说。 　　

　　但和大多数通过捐赠来体现社会责任的跨国公司不同，沃尔玛这一次认为自己还能做得更多——灾区通常更缺物资，运力也紧张，而沃尔玛自身除了拥有大量商品物资的库存外，还有一流的物流系统，因此应急指挥小组决定，在两天左右的时间内凑齐2万箱水、12000袋大包装饼干、4万袋大包装火腿肠、8万多袋方便面、3000多个帐篷和1000多个睡袋、还有毛毯、榨菜、手电筒、电池、大米等杂货一齐运往灾区。 　　

　　这些物资的规模相当于沃尔玛门店中相同品类一天存量的40倍，考虑到沃尔玛在中国已经有100多家分店，这意味着，沃尔玛等于在短时间内将全国40个店一天的存量，用自己的货车“搬到”了四川。 与此同时，应急指挥小组也决定，受灾地区各店，如绵阳和都江堰的门店，如果条件适合就继续保持营业。“这不是单纯出于销售目的”陈耀昌说：“坚持开店，不但能让物价趋于稳定，也能对市民起到心理安慰作用。” 　　

　　不顺利的启程 从5月15日凌晨起，一场沃尔玛进入中国12年来最庞大的物资转运行动正式开始。 　　

　　绝大部分货车的出发地在在沃尔玛中国深圳总部，启动应急程序后，相当于“40个沃尔玛”的物资就已经开始陆续从深圳配送中心里被装上十米长的货柜车，运往成都郊外的好又多配送中心(还有一部分物资由供应商直接向成都发货)，在那里听从省政府和红十字会的调遣。 　　

　　“货柜车从深圳开到成都，至少需要2天3夜，”齐海东说，“现在我们要分秒必争。” 为争取时间，沃尔玛成都地区的采购人员抢先从重庆的康师傅集团定购到5000箱纯净水。齐海东和尹劲松被告知，这批水将在15日早上9点到达成都。随后，其他供应商发出的物资及深圳派出的7台货柜车也将陆续到达。这些物资将被送到德阳和广元等重灾区地，沃尔玛预计用6天左右的时间完成全部300万物资的转运。 如果一切顺利，15日下午5点以前，来自重庆的第一批物资，5000箱康师傅箱纯净水和1000箱太平梳打饼干，就能被送到目的地：什邡市红十字会的物资储备点。 　　

　　但事实证明，即使是沃尔玛这样善于应急和管理井然有序的企业，也会遇到物流调配中最容易出现的延时问题。 5月15日15时，在成都好又多的总仓，康师傅的5000箱纯净水踪影全无。齐海东和尹劲松在大太阳下满头大汗地打电话。 就在上午，重庆康师傅集团告诉齐、尹二人，沃尔玛需要的物资在调用中出了些“差错”。因为康师傅自己也在协助政府赈灾。尽管康师傅后来又紧急调拨物资往成都送，但第一批水至少要晚到4、5个小时。 　　

　　又过了一小时，运水货车仍无踪影，准备将物资运去什邡的货车司机变得焦躁不安。齐海东决定转向沃尔玛营运部门求援，成都SM广场店慷慨借出5000箱康师傅纯净水。6位装卸工人和一位神经紧张的物流经理立刻开始把它们装入等待多时的3辆20吨大货车和4辆小货车。 　　

　　四川省招商局副局长易军给沃尔玛送来4张省政府签发的“应急交通”通行证。在这次转运中，他负责协调政府对沃尔玛的物资的调配。救援已经进入至关重要的第三天，埋在废墟中的人命悬一线。为保障交通，省政府封锁了部分路段，只有配发这种通行证的物资运输车才能通过。易军刚从损失最为惨重的绵竹汉旺镇返回，在那里，受灾最严重的东风气轮机厂钟楼上的时钟永久地停顿在2点28分这个令人痛苦的时刻。易与尹劲松在沃尔玛2006年进成都时就已相熟，一上来就连声催促：“除去食物和水以外，我们还急需帐篷、口罩、消毒水和药品。” 尹劲松告诉他，沃尔玛已经找到一个在上海附近的供应商赶制3000顶帐篷。 　　

　　“我们还需要大量胶皮手套。” 一位好奇的货场工作人员插嘴问，要那么多胶皮手套做什么？从现场返回的人们猝然沉默了。过了好一会儿，一位招商局工作人员解释说，天气炎热，处理遇难者尸体的军人和救护人员需要防护……这次谈话在第二次突如其来的沉默中匆匆结束，人们开始以比刚才更为急迫的速度装货。 事后，沃尔玛的一位高层告诉《环球企业家》，沃尔玛在中国设立的独立机构。全球采购办公室为了急需的这批胶皮手套和口罩，也加入到物资调配的工作中来。因为口罩、手套多在冬天使用，全球采购办公室在中国只有极少的选择，他们最后在上海郊外几个的供应商那里征调齐了物品，空运到了成都机场。 时间在一分一秒地过去，招商局派来担任领队的工作人员在货场来回踱步：“到底还需要多久才能出发？” “晚上6点左右一定能走。” 5月15日18时10分，7辆挂有“沃尔玛赈灾”标志的货车装载了5000箱纯净水和1000箱饼干驶离好又多配送中心，打开应急灯，开往什邡。 　　

　　另一条战线 夜幕降临，跟在头车后面的7辆卡车因为装载了很重的水，速度很慢，万一有人掉队又联系不上，就意味可能出现各种各样的麻烦。 　　

　　齐海东和尹劲松都是沃尔玛系统里的“职业消防队员”。在沃尔玛，公司事务部的职责就像它含混不清的名字一样，复杂得难以描述清楚：上至维系政府关系、商业环境调研，下至处理顾客投诉或炸弹恐吓这样的恶性事件，都需要这个部门的人出面。齐海东们接受各种训练，就是为了能在四川地震这种危急时刻从容应对。在该部门任职的人，有着某种显而易见的共同气质：他们大多有多年在政府机关工作的经验，熟悉法律法规、冷静、不怕麻烦、对看似无法解决的问题饶有兴味并且善于与人沟通。 　　

　　很少有人意识到，沃尔玛在华的公司事务部在这场灾难中兼任了美国总部本顿维尔的EOC(Emergency Operations Center，应急中心)的一部分工作。后者是专门对各地沃尔玛出现紧急事件作出预测和响应的部门。“卡特里娜”飓风时，对沃尔玛在当地的126家店造成了损害。但因为ECO利用从气象中心和私人卫星上搜集到的数据画出了飓风路线图，他们提前紧急把包括饮用水、燃料在内的很多商品向受灾地区5个比较大的配送中心转移，一旦其中一个物流中心覆盖的区域出现严重灾害，就及时将其他4个物流中心的商品向这个区域运送，以保证供应。在灾后，正是依靠这些库存，沃尔玛有效地帮助了市民自救。

　　EOC甚至对灾难中的消费者模式也做出了预测。比如，在自然灾害来临时，顾客会大量购买供应瓶装水、饼干、手电筒、小型发电机及燃料、防水布……在灾难来临前，他们把大量定单提前交给自己的供应商和物流服务提供商，尽力保证这几类产品的库存。EOC还要求可能遭灾的沃尔玛店储备发电机和干冰，前者为店面至少提供6小时供电，后者则能在发电机也失效后，确保店里的冷冻食品坚持72小时…… 这些经验同样移植到了中国。在2008年初，中国南方遭遇雪灾大面积停电时，沃尔玛各店自备的柴油发电机就派上了大用场；在汶川地震之后，沃尔玛凭借经验紧急提供的征调物资名单和省政府的需求几乎不谋而合。 在应急转运开始的同时，沃尔玛内部最关心的问题还是人员伤亡和在灾区的门店能否顺利运转。在途中，尹劲松和齐海东谈论的主要话题之是让沃尔玛内部担忧不已的都江堰好又多门店。这是沃尔玛系统里，迄今为止唯一可能有人员伤亡的店。就在他们送货去灾区之时，因为通讯中断和地震后的混乱，店中仍旧有十几个员工未能与好又多总部联系上。而且，好又多方面已经确认，有3名在好又多实习的商学院学生被埋在坍塌的宿舍里，凶多吉少。尽管在此之前，好又多和沃尔玛的管理系统各自独立，但是在5月12日后，双方一直保持着密切合作。 尽管没有亲眼目睹，但尹劲松和齐海东推测，在绵阳的沃尔玛购物广场和好又多虽然离震中汶川更近，但其损坏程度应该略小于都江堰好又多。从员工第一时间传回的数码照片看，绵阳沃尔玛购物广场的墙体被震出不少裂缝。后来，尹的一位绵阳同事心有余悸地回忆说，地震时商场消防水管破裂，不少沉重的货架在剧烈晃动后轰然翻倒，货物四散一片狼籍。事后证明，四川省内的沃尔玛购物广场没有人员重大伤亡。 　　

　　就在5月15日，尹劲松和齐海东忙于转运物资的这一天，除绵阳的好又多和沃尔玛和损毁严重的都江堰好又多外，四川地区受地震影响自5月13日起关闭的的12家沃尔玛和好又多都已重新开张。到了5月17日，在经北京派来的工程师检查过建筑结构和设备后，受损的绵阳沃尔玛也开了。但在18日随之而来的江邮6.1级余震后，绵阳店被迫再次紧急关闭。 　　

　　这样大费周章坚持开店是否得不偿失？陈耀昌承认，这个选择让采购部门、物流部门和供应商们压力倍增，因为他们不但要维持商场运营的正常库存，还需要为自己和政府的赈灾采购寻找物资。营运人员则要克服对余震的巨大恐惧，保持商场正常运转。 　　

　　“但只要情况允许，沃尔玛和好又多都会坚持开店。”陈耀昌说。在来沃尔玛之前，他曾任牛奶集团北亚区董事，管理过万宁药妆店和惠康超市，亲历了席卷香港和台湾地区的SARS危机。根据他的经验，开店不但能让物价趋于稳定，也能对市民起到“心理安抚”的作用——在“卡特里娜”飓风过后，沃尔玛起码有126家分店以及配送中心遭遇了停电、水淹或强风。但第二天，多数分店都陆续开始营业了。他们还曾在受灾严重地区用卡车、帐篷和其他建筑形式设立流动的“迷你沃尔玛”商店，免费向灾民发放食品、牙刷和被褥。 在去什邡的路上，尹劲松正好接到成都交大路沃尔玛购物广场店长的电话，对方告诉他，店里一切正常，沃尔玛的“特惠”活动照搞不误——只是消费者选购的商品，更多是瓶装水这类灾难时期的必需品。 　　

　　艰难前行 在车上，负责领队的招商局司机一直在断断续续和两位经理聊天。大灾当前，素不相识的人们经常靠谈话缓解紧张情绪。司机是都江堰人，父母在这场地震中侥幸没有受伤，“但是房子毁了。”他念叨说，自己放心不下父母，本想让他们在成都住几天，可这对老夫妻坚持一定要回到都江堰去，“哪怕是和邻居挤在一起住帐篷”。 　　

　　齐海东则一边聊天一边频繁看手机。在公司事务部工作两年后，他自称得了电话依赖症，经常会产生电话铃或则短信提示在响的幻觉。“在这个时候，手机可不能没电。” 对于齐和尹来说，这次物资转运远比他们的美国同行在面对“卡特里娜”飓风时困难要大。在美国，沃尔玛有自己的车队，能利用公司的GPS卫星系统来追踪卡车行踪，对货物运送情况一清二楚。但在中国，它还没有找到一个遍布全国、能高效地将货品从产地运至卖场的卡车运输、高速公路和仓储网络。中国的交通和分销成本占据了生产总成本的至少16%——这也是导致它在过去很长一段时间迟迟不能赢利的原因之一。 　　

　　尽管一些为沃尔玛服务的物流公司，包括美国的YRC、东方海外(OOCL)、世能达、华通也都优先为沃尔玛提供了3、4部车。但在这场应急转运中，没有GPS，也不能随时上网查邮件，齐海东和尹劲松只能靠手机联络总部、供应商和司机，来协调货物迟到、送错和各种突如其来的问题。因为打电话太多，尹劲松声音嘶哑。他回忆起沃尔玛2006年10月在成都开店前紧锣密鼓筹备的那一个月——当时他也有接不完的电话，手机话费明细单打印出来有几米长。“我估计我们俩这次的手机通话清单能破这个记录。” 5月15日20时，两位经理挤在昏暗狭小的车厢里计算和清点第二天能运达的物资数量。他们需要合理安排转运，尽量不让货物在配送中心过夜。齐海东估计，除去10万多瓶康师傅的瓶装水和6万瓶可口可乐公司生产的冰露将送抵好又多总仓外，还有一车从河南双汇送来的大包装火腿肠能在第二天到达。 　　

　　“但照我的经验看，在中国，物流运输永远不可能一帆风顺，”齐海东说：“我们是在和时间、环境赛跑。” 他一语成谶。第二天一早6点不到，睡了不到2小时的齐海东就被司机的电话吵醒。他被告知火腿肠的运输证明出了些小问题，被耽搁在陕西境内，无法准时送到。这种货物出现意外和迟到的现象在后面将近一周的转运里不胜枚举。 几分钟后，尹劲松接到大货车司机的电话，对方在电话里心急火燎地告诉他，因为天气炎热，运送的矿泉水又太重，一辆货车的轮胎破了——在后面的几天里，沃尔玛的运输车队共计遇到爆胎4次。 两位经理追问司机，这辆装载了1千箱左右矿泉水的货车究竟是外侧还是内侧胎爆了，要是后者，至少要花费几小时换胎。幸运的是，这辆货车是外侧轮胎爆裂，在紧急修理近1小时后，它和同伴在离什邡市很近的一个收费站跟上了在那里等待多时的车队。 此时已经是晚上10点。所有人紧绷的神经都松弛了下来，目的地什邡就在眼前。 　　

　　欢呼和泪水 在夜色中，这个昔日灯火通明的城市街道四周一片漆黑。稍微宽阔点的地方，如体育场、街道、居民广场、学校操场、公园内，全部搭建了长长的安置棚，惊魂未定的人们聚集在其中。 在这里，齐海东和尹劲松遇到了行色匆匆的什邡市卫生局局长。两人被告知，军队和政府对附近一些乡镇，例如红白镇的搜救正进行到最紧急的关头。这个以盛产矿泉水和卷烟闻名的城市损失合计可能达到千亿元。有些地区的地貌因为地震造成了永久性的改变。除去寻找埋在废墟中的人外，政府还要确保灾民和伤员吃得饱、穿得暖、有地方住。据民政局后来发布的统计数据表明，有近6万左右的附近地区受灾群众涌入什邡城区，在此之前，什邡的常住人口仅有5万人。  就在5月14日，沃尔玛人在为第一批救灾物资上路做准备时，成都红十字会抗灾备灾中心物资分拨点的压力达到了顶点。成都红十字会抗灾备灾中心是全国六大备灾中心之一，在地震后2小时内就开始了对救灾物资的划拨。据目击者描述说，在该中心排队的车辆有两、三公里长，车辆型号各式各样，有中型面包车、小轿车、1-2吨之间的拦板车或者箱式货车，甚至包括有十几吨的翻斗车。大量志愿者涌入分拨点，等待抗灾备灾中心调遣，但他们中多数人缺乏训练——类似沃尔玛这样的企业直接将物资送入灾区，或者专业物流公司加入到志愿者的行列里来，或多或少能缓解备灾中心的压力。 在即将到达目的地时，齐海东和尹劲松在摇动的车厢里匆匆记录下了几个需要改进的要点：首先，在好又多配送中心里，做货物交接时，从供应商的货车上往沃尔玛的救灾车辆上搬运水，要花费几小时，他们决定要求供应商或者深圳物流部尽量帮忙，改变以往的程序，让原车直接开去灾区。 　　

　　其次，他们决定以后更多地依赖实地所见和自己的经验来调配车辆，而非被动等待深圳物流总部安排。沃尔玛的成功之处在于强大的信息系统，物资数量、物流车队与库存形成了有效和透明的连接，方便让管理者统一对资源做出合理调配。但这种管理方式在面对封路、余震、泥石流等各种未知因素时必须加以变通。在现场，两人决定尽量让装满货物的车随到随走。 无论如何推崇灾难预测和训练有素，人们在汶川地震这样的巨大自然灾难面前，仍旧会显得脆弱和措手不及。在这种时刻，沃尔玛乃至整个四川、中国，都更依赖于人们发自内心的反应：5月12日地震后，好又多在都江堰设立了一个醒目的临时报到处，寻找那些失去联系的员工。历尽艰险找到这里的人无不激动得相拥而泣，他们中的大多数人安顿好家属后，就开始了寻找救援其他员工、守护和清理物资的工作；从向成都开始转运物资的那一天起，尽管沃尔玛一贯反对员工加班，武汉、深圳、重庆各地的管理人员、采购和物流经理却都自动留在办公室里工作到深夜；一些在关键位置上的员工每天的平均睡眠时间少于3小时。有鉴于此，5月16日，从美国赶至都江堰的陈耀昌说，他对所有在这次灾难中沃尔玛员工的表现“深感骄傲”。 同样是这样一些人，让沃尔玛的首次应急物资转运在5月16日凌晨2点顺利结束。 　　

　　司机们将装满水的货车停在什邡高新技术园区内的一个企业仓库旁，这里是沃尔玛首批物资的终点。齐海东、尹劲松、带路的招商局工作人员、司机们、一批来自四川大学的大学生志愿者、企业员工、政府工作人员、甚至医生们都加入了搬运水的行列。对于普通人来说，要将一箱24瓶，每瓶650ml的矿泉水搬来搬去绝非易事。志愿者和政府工作人员中有很多人在地震后的3天内一直忙于搜救和安置灾民的工作，体力都已经严重透支。持续装卸1小时后，水只卸下一半，在场的人们几乎筋疲力尽。 就在这时，园区外传来欢呼，新的一批志愿者赶来到现场。他们中有不少什邡当地的中学生。这些可能已经失去了父母、朋友和家园的孩子们听到消息后，从附近的安置棚中蜂拥而至，敏捷、迅速加入到搬运的队伍中。 这是在地震后漫长和黑暗的一天中最为激动人心的时刻，那些长时间压抑着情感的人们纷纷鼓掌欢呼，流下了泪水。