联商网消息：没有消亡的业态，只有消亡的企业和门店；传统百货门店如何应对新消费趋势和需求，如何重新定位和规划，如何在硬件、商品、服务上实现提升和蜕变，如何在有限的面积内做到业绩的持续提升？百货店该坚持什么？调整什么？

为此，联商高级顾问团组织主题为《传统百货门店的调改和转型升级》的第23期线上沙龙，由上海商学院教授、联商高级顾问团主任周勇主持，并邀请了上海徐家汇商城总经理王斌、国大商业管理分公司常务副总裁俞雷、资深百货人士潘玉明等行业专家与高管进行了在线探讨。

核心议题

1、传统单体百货的出路在哪里？转型是渐进还是突变？

2、传统百货门店的调整改造方向：该坚持什么？调整什么？

3、以自己所在企业或门店的案例，来分享传统百货调改转型的心得。

4、百货店购物中心化是必然选择吗？具体条件与做法有哪些？

主持人周勇：在互联网大发展的十年中，遭遇业绩和估值“双杀”最为惨烈的是大卖场与百货店。前不久，英国玛莎百货宣布关闭天猫旗舰店，阿里也完成了入股高鑫零售的交易。这两种零售业态都处于转型升级的十字路口，大卖场偏重“吃”，如果“鲜”字做不好，就一定没有希望;百货店偏重“用”，也讲究“鲜度”，而且正从单纯的“商品买卖场所”转变为“精神消费场所”。

有人说，单体百货、购物中心、奥特莱斯，都是一种模式，能不能创造一种百货新模式，百货第四业态？

境外有生活百货业态，国内消费升级了，吃的升级还做得不错。但用品似乎没有多大升级。如今到国外买奢侈品虽然还有不少量，但已经有所下降，去国外带回来什么？小东西如眼药水、退热贴等。

中国目前80后大概有1.2亿，90后有0.9亿，00后有0.6亿，合计3亿不到，60后有2亿。中等消费人群，中国最大，大约也有2亿。从人口结构可以发现一些需求的基本力量，也可以为零售发展提供一些参数与坐标。

如今有一个9000后说法，即90后+00后=9000后。

现在有那么多购物中心，还要去百货店干吗？这是一个值得百货人深思的问题！

百货店转型升级，应该给顾客一个“理由”，这是百货公司的经营者们需要深入研判的问题。传统百货的生存与发展，光靠地段、老牌与情怀，是远远不够的，场景、内容与特色，也许是更重要的元素。

传统单体百货的出路在哪里?转型是渐进还是突变？

王斌：单体百货如何转型与自身经营规模大小有一定关系，不同规模路径应有所区别：建筑面积1万平米以下的单体百货当前的生存境遇最为艰难，一味坚持传统经营模式，将很难持续经营。而且这些单体百货店，往往老员工多，劳务成本持续上涨。因此，亟需考虑的不仅仅是形态转型，更要侧重于业态转型。

而这些百货店往往所处地理位置优越，可以用突变式的转型方式，如向专业化方向发展，开设快销品牌旗舰店、餐饮特色街、休闲娱乐功能等，彻底颠覆现有经营形态和业态，把自身的地段优势充分发挥出来，获得应有的收益。

国大这样拆落地方式在上海可能会比较困难，容积率、城市规划卡得很死，即便重建，也难以扩大面积。

建筑面积1~4万平米的单体百货店转型，我个人倾向于渐进式转型。以清晰的市场定位，打造“专、特、精”形象，以经营特色吸引消费者，并少量配置餐饮、休闲功能。

建筑面积4万平米以上的单体百货店，具备购物中心化的潜力，可以根据所在地段特性，通过整层功能转换增加休闲、娱乐、餐饮等功能，提高商场聚客能力。

重建很难复制，要天时地利人和凑一起才行，而且对单体百货来说重建如果没有达到预期效果，风险会很大。

做了这么多年，感觉2-4万方，百货可以精做，超过4万方，可以向购物中心靠。

如果是自有物业，传统单体百货转型有一定成本优势，这些商场大都建成于20世纪90年代，经过二十多年的折旧摊销，之前装修改造投入大多已被消化，这使得传统百货相对新购物中心来说，转型升级的财务压力反而小一些。

俞雷：我们武林商圈的国大城市广场，就是老百货采用拆除重建的突变式改造。当时周边的杭州大厦、银泰武林店，都非常优秀，是中国的零售龙头企业，我们决定做差异化，同时我们判断，未来购物中心成功的概率更大。所以在2007年设计和报批时，我们就把国大百货和连卡佛拆除，重新建设一个购物中心。老百货的改造，是否要采用这种激烈的突变式改造，我认为：如果单体小百货重建，可以通过补缴土地出让金的方式，增加面积，按照目前中国房产价值来算，这个重建的风险，还是值得冒的。除了一线城市，大部分二三线城市还是可以通过补缴土地出让金的方式来操作的。

对于很多的小型单体百货店，同时也不是系统性的连锁商业企业，零售品牌资源缺乏的，改为邻里中心型的购物中心是一个相对可行的方案。

主持人周勇：讲到财务，我问一下，一个几万方的百货公司，有多少员工?

王斌：看这家百货公司的店龄和管理风格，90年代持续经营到现在的，在职职工一般在300人左右，如果营业员也是自己的，在500人左右。不但劳务成本高，而且管理难度大。连锁百货，做得比较好的，可以控制在100人左右。

俞雷：以前的百货店，之所以员工多，除了历史包袱重以外，主要是财务收银人员多，现在都可以POS机布到柜台了，财务收银人员可大幅度减少。再按照专业分工，把保安和保洁外包掉，人就少太多了。

潘玉明：我诊断咨询，第一眼看机制。恕我直言，老店多依赖机制生长，一是政治机制，或者说任命官位。不是官员的官员，在视卖场一线为第一生命的零售店，使命感、临场感，与需求不是很适应，要减掉这个小辫子，让一线成长起来的有眼光的人管理卖场。

二是运营机制，在一些老店，掌握资源部门衍生出来的灰色口袋，彼此关联，严重的已经成势。谁家能够缝上这个小口袋，谁家卖场鲜度就可能展现好一些。这几年受数据化带动，谈运营的偏多，谈机制的偏少，这是前后相继的问题。日本改造最好的百货店，第一步改造的也是机制。

主持人周勇：重建型，如国大；精致型，如淮海中路755，无印良品；购物中心化，如第一百货。正如联商网郭歆晔所说：东方商厦几家店转型方向各不相同，淮海店转曰式精致购物中心(即MUJI 无印良品)，徐汇店转莲卡佛买手百货，五角场店和杨浦店转城奥(城市奥特莱斯，即UMAX，悠迈生活广场)，南东店C馆将改建成类似大悦城的购物中心。潘总，营运机制上最重要的变革是什么？

潘玉明：不管哪种百货店，活下来的主要出路，首先在机制活起来。北京有这样的案例。授权机制，切断屁股决定命运的官僚小辫子。不仅中国，日本大丸百货当初改革，也是首先解决这个问题。出路的第二个方面，是运营再造。首先是深入调整现有产品结构。

要做专柜、商户的价值评估，从感知和POS实际数据两个方面对比评估，我本人设计了品牌专柜、商户价值评估模式，已经有应用。在运营商，产品老化、人员老化、思维定势没有更新，这是竞争力下滑的本质。

王斌：机制问题是个大问题，也需要持之以恒的作，打破“铁饭碗”，市场机制选人、用人，激励人。我们之前也是一家老国营企业，从上世纪90年代初就开始持续的机制改革，确实为今天的轻装上阵打下了扎实基础。管理制度化、制度表格化、表格电子化，百货业要向这个方向努力。用制度、流程来管理企业，坚持标准和原则，还是做得好的。

俞雷：目前由于整个国有企业管理趋于严格，管理漏洞的防范、监督制约的管理思路，和商业快速反应、快速推进的现状，有着本质的矛盾，大家只能在这个实施的过程中，尽量寻找平衡点。同时，同样的机制，也要看领导人员的思路和魄力，目前的宁可不做事，不可做错事，追责制度等等，使得大部分领导人员由于不愿意承担责任，宁可按照最保险的来，所以机制的制约越来越大。有些国有机制，领导人思路开放，敢挑担子，经营上的制约就会少一些。

商业有弹性和专业判断，比如不同的业种、不同的品牌，租金肯定不一样。要制度化、标准化很难。大部分时候要突破制度，只能采用集体决策等国企制度认可的方式来操作。

主持人周勇：单体百货形式会不会在未来消亡？

俞雷：不会!百货和购物中心还将在相当的时间内共存共荣；原有百货，在平效和零售业态的优势还将在相当于一段时间内继续保持；未来的百货方向将是核心区域的高端化、精准化，和非核心区域的个性化、小型化；新建的商业项目，由于目前基本体量都比较大，做购物中心，比做百货更容易成功，做百货对商业公司的系统性资源、品牌的支持、商场的精准定位要求更高。购物中心更容易复制，更容易快速开店，适宜连锁化、规模化。

王斌：看规模，1万平方以下的，会消亡。1万-4万的，看经营者，如果经营得当，还能撑几年。4万以上的，看业态组合，转型成功，组合得当，不会消亡。

潘玉明：应该这样说，单体联营百货，必然消失。复合化的，有腾挪空间，不会死的很难看。

传统百货门店的调整改造方向：该坚持什么？调整什么？

王斌：传统百货店调整改造的方向，可以考虑以下几个点：场景化、体验舒适度购物便利度及功能契合度。

现在传统百货店的供应商队伍并太稳定，市场主体关系早在5年前开始就发生了变化，强势品牌市场地位更加稳固，对百货店议价能力明显增强。联营供应商很现实，需要业绩作为留在百货店的理由。如果没有业绩支撑，传统百货店的招商压力会越来越大，搞得不好就会走入恶性循环的境地。

我觉得传统百货店转型，需要坚持三个导向：

1.坚持购物导向：让顾客能够在百货地体验购物乐趣，愿意在你的商场停留，是百货经营者重点要考虑的问题。如上海久光虽是购物中心，但也坚持购物为主，调改效果相当显著。说明真的做出了特色，顾客还是近悦远来的；

2.坚持需求导向：要引进顾客喜欢的品类、品牌和商品，仓位配置要合理，备货要充足，让顾客在决定购物的时候，能最快速度拿到商品；同时，在动线规划上要让顾客走得舒服的同时，尽量消除死角；

3.坚持细节导向：要从灯光照射角度、LOGO大小、字体颜色、道具高度、卫生间、洗手水温、垃圾桶摆放等等细节考虑，让可顾客在使用时能发自内心感到经营者用心。日本许多商场并不豪华，但是诸多细节确实感动顾客。

局部调整的具体操作也小结为三点：

1.要调整昏暗、混乱的视觉效果；

2.要调整不适应顾客需求的品牌；

3.要增加购物需求外的体验功能。

其实：零售就是细节，而细节才是魔鬼!抓住细节，就能抓住顾客的心，一个顾客走进商场感觉如何，可能最重要不是你是否金碧辉煌，而是应该完好的灯光是否完好，地面是否整洁，垃圾桶是否及时清倒，自动扶梯是否正常运转，室内温度是否适宜，营业员迎客是否热情，因此，在改造调整之前，先要自我检视这些基本功是否做到位。

俞雷：传统的百货门店调整，还是要坚持百货的精细化管理，管理货品，管理库存，现在大部分的购物中心基本就是个租务管理部，甚至有些就是物业部来巡下场，到点收租。

以前百货店是满足人购买的主要需求，现在人的需求发生变化了，零售的购买已经不是人的主要需求，所以百货店也需要跟着求变。

从传统的有形产品出售，转变为满足人民日益增长的美好生活需要。百货转变为购物中心，是契合目前商业的消费升级，不仅仅是追求购物、性价比，而是要讲究体验和满足消费者的精神需求。

中央提出的，现在我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这个提法值得思考，确实是百货向购物中心转变的一个很重要的推手。

潘玉明：

第一、迎新先要除旧，淘汰低价值的关系产品。淘汰方法就是组织卖场人员进行价值评价。

第二、保留或坚持销售业绩平稳、客群在30—40岁左右的品牌商品，包括关联消费的餐饮、娱乐、服务类经营产品。

第三、引入新的经营产品，主要方向是跟踪或引领新生活方式，以租赁店为主，要敢于突破，创新组合，同时必须要有产品更新能力，保持鲜度。

举例，埼玉县川越市丸広百货店，1968年就建设了滑道、转轮等游艺设施，停车位1000多个，场景化，看图片。日本大丸百货集团前会长奥田务说过，既然百货店的经营产品单元是品牌商、商户，为什么非要追求单品管理、向品牌商争夺商品控制权呢?

主持人周勇：百货店在转型升级中，食品这块处于一个什么地位？

潘玉明：食品，特别是高品质的生鲜，应该加强，比例提高。

王斌：超市类经营，具有很强的专业性，如果是单体百货，不建议涉足，如果想做，可以引进专业品牌连锁店，作为配套即可。轻餐饮类，可以在各楼层作为配套，根据品类搭配，日本这种形态很多，下午茶生意特别好。

俞雷：现在的超市比较火的，基本的方向都是生鲜餐饮化，推的是高客单的生鲜，我们国大城市广场应该是杭州做的最早的一个，可能也是国内最高楼层的一个，在4楼。我认为这种生鲜餐饮化的模式，严重依赖高客单，这个模式只能在核心区域，一二线城市布局，对购物中心的位置要求很高。

王斌：高客单生鲜的盈利能力如何？是吸引顾客，还是真的有钱可赚？

俞雷：目前我们4楼的这个Green&Health超市，由于在高楼层，成本也会低一些。和我们定位的客群：有质感、有追求、懂生活的年轻客群，又非常匹配。

购物中心客群人均购买力强，超市体量又控制在900平米左右，所以目前效益不错。主要是海鲜、牛排、日料、港式点心等生鲜餐饮化的产品，其他的超市商品，95％是进口的，客单和销售额高，但很难复制。

确实地理位置和客群定位很重要，我看到其他项目上有类似的，就有的不是很成功。

潘玉明：生鲜做出口味儿、做出口碑，还是有利润。

主持人周勇：我觉得，百货始终没有放弃过食品，所不同的是食品的结构发生了变化。上海静安寺的久光，地下一层的食品销售(含生鲜)占久光三分之一的销售额。

潘玉明：现场生鲜、包装食品、副食品、始终是基本消费内容。商品分类，是简单学习日本的结果。

以自己所在企业或门店的案例，来分享传统百货调改转型的心得

主持人周勇：这个问题前面也有涉及，我提示一下：百货都是折扣销售，是不是可以实价销售？

王斌：百货店的统一促销在目前还能称为优势，但随着消费者品牌认知逐步养成“忠诚度”，这个优势也会逐步丧失。传统百货调改转型需要把握好时间和节奏，切忌为了改造而改造。

百货店是有区域辐射范围的，即有自己的核心商圈，也有特定的顾客来源，要针对自己的客人，提供有效的供给。我们下属的一家典型传统百货企业，就是以食品为特色，主攻中老年人市场，生意持续红火，同时利用沿街商铺，吸引网红品牌，使得人气相当旺盛。

潘玉明：统一折扣促销，还会延续一段时间，很多老店，形成了一种消费文化习俗。品牌渠道费用、人工费用成本下不去，实价销售，很难。

俞雷：上个月杭州大厦店庆，一天做了2.1亿，百货的统一促销，在中国的消费环境中，优势还是明显的。统一促销购物中心也有，但力度远没百货大。百货的零售品牌更多、更集中，平效也会高，品牌的支持力度也会大。

王斌：现在商场定促销规则，品牌定出厂零售价，消费者心里价位被“计算”过了，现在百货店促销成了“套路”，各方利益在促销公式总达到平衡。

主持人周勇：另外还有一个问题，我不是很明白，传统百货通常按照商品归类的方式分为男装、女装、休闲体育、儿童、黄金珠宝等，这种布局割裂了消费场景，难以激发消费欲望，按照生活方式与心理场景来设计商场布局，是商场改造过程中的一个重要方面。

另外还有一个问题：关于引进大品牌。在改造的过程中，还要注意另外一个问题：想聚集一些大品牌来提升店铺的集客能力，但是，结果出现三种不良情况：

一是最好的位置廉价地被大品牌长期霸占，还补贴高额的装修费，使商店财物两空；

二是改造完成并且开业了，大品牌迟迟不能入场，品牌商长期空缺；

三是消费者不买账，他们其实要的不是“大品牌”，而是适合他们的商品与价格。

王斌：

1.要合理把握调整改造与稳定经营效益的关系，改造的目的是为了巩固提升业绩，因此，调改的首要判断标准就应该是，调整是否有利于聚客流，提形象或者改善体验。

2.调改最好能循序渐进，不宜闭店装修，工程量大，影响大，把握不好可能会适得其反。改造后客流非但没有增加，反而流失不少。上海的几家大商场都有这方面的教训。

3.调改过程控制要尽量减少对导购人员和顾客身心影响，许多合资企业在调改期间的围板做得非常到位，虽然成本略高，但对商场视觉效果和空气质量有了保障。另外，如果是大规模装修结束，一定要做好装修气味的消除工作。

4.调改应该与财务管理配合考虑，一般二次装修投入折旧年限为五年，因此，即便是一家新商场，在进入第五个年头后，就应该持续投入调改。

现在许多传统百货店不是不愿调改，而是不敢调改，在经济效益好的时候不舍得投入，生怕调改影响生意，又怕调改没有效果，结果进入恶性循环，最终被顾客抛弃。

国内许多消费者还是很认品牌的，在买商品之前习惯性先要看看这是什么牌子，熟悉的牌子再进柜台去挑选。而生活百货，场景式的，是弱化品牌的。连卡佛这些年不温不火，与他的品牌识别是有一定关系的。

俞雷：其实百货也有其自身优势，如果是目的明确的购物，比如今天去给小孩买衣服，这种童装集中布置在一个楼层的，反而更方便。

现在的购物中心大行其道，主要是现在消费者的需求发生了变化。以前是缺少商品，消费者会有明确的购买需求，现在是随机性消费，再把业态按楼层分，就不利于随机性消费、非理性的冲动购买，所以应该说百货和购物中心各有优势，需要随着消费者需求的变化而变化。

百货店购物中心化是必然选择吗?具体条件与做法有哪些？

潘玉明：购物中心化不是一个严格的说法，因为购物中心目前活的也不是都那么好。应该说逐步缩小单一面孔的联营专柜，引入有生命力的租赁店。

复合化是个必然趋势。复合化，一种是在原有基础上整合，高岛屋。包括专门店、跨业态店、多渠道服务站、文化沙龙等。另一种是全新组合，大丸松坂屋的银座(G6)、上野店。是这样，可以借鉴新零售语境的数据技术，重新设计架构。

王斌：传统百货转型可以适当增加餐饮、娱乐功能，但不能像购物中心的比例设置，一方面品类、品牌规模过小的话，对顾客失去吸引力；另一方面，体验类项目目前还是聚客为主，坪效相对低，且与购物关联度不高，需要慎重把握。

其实，即便餐饮、娱乐给购物中心带来了很旺的人气，往往零售业态也并不尽如人意。日本的地铁站具有无可比拟的聚客能力，而这些百货店往往就是地上地下连通。但是即便在大阪站，还是有百货店转型为购物中心。

俞雷：百货和购物中心还是有自己的底层逻辑的区别，百货管流水、管货品、管库存；购物中心管客流、管品牌。零售还是百货的强项，没必要自废武功。

原来的百货店应该要继续坚持自己的长项，继续精准定位，加强定位的品牌组合，做强自己的擅长业种。

同时对于百货零售的联合促销，还是需要继续坚持。百货零售品牌的丰富度远远高于购物中心，所以零售业态，还是百货的优势点。

主持人周勇：我觉得，传统百货的转型，要有新的设计思路与设计能力。

传统单体百货面临的问题主要表现为三个方面：一是店铺环境老化，二是内容同质化，三是性价比差。归根到底是缺乏百货经营的基本功，一方面是商品营运能力差，另一方面是服务状态差。如第一百货的明星服务员马桂宁，他在过去的服务场景中所呈现的眼神、手势，以及整个人的精神状态，似乎不是在“卖商品”，而是在给自己的儿女量体裁衣!

主持人周勇：生活百货的布局，是颠覆性的。但有些行家认为，百货的转型应该以渐进为主。

有些著名老百货改造以后，客流量与营业额反而减少。

这是因为：商品与环境通过改造而拉升，老顾客需求与新商品定位不平衡，结果老顾客流失，但由于定位不清，新顾客又未能及时导入，这就必然导致经营的不平衡。

总结一下：

(1)单体百货有没有出路，与面积相关，更与环境与物业条件相关，最关键的还是机制与思路问题；

(2)百货转型不仅仅只有购物中心化一种模式，实际上是差异化、多样化、生活化、场景化、数据化、主题化的混合；

(3)百货转型有重建的，但更多的是渐进式，认可度比较高的品牌是基础，不能放弃，但也要考虑客层变化以后不断引进新项目；

(4)百货公司是中国零售业的汪洋大海，以前做得好的百货都是体制内的，如今为什么做不好？与历史包袱有关，但机制问题影响很大。招标制、授权制、多签制等控制手段，压抑了经营者的活力，值得思考求变；

(5)百货公司的食品要不要做？这也是一个有选择的问题，有些百货公司就是因为食品做得好，发挥了引流作用，而有些百货公司，食品不仅引流而且创造了巨大的销售业绩；

(6)按照商品分层布局的方式有一定的优势，但按照生活方式布局的改造方式也存在一定的风险，要慎重选择；

(7)老百货尤其是体制内的老百货，人均劳效是一个大问题，一个店好几百上千人，实际上要不了那么多人；

(8)百货店的折扣销售虽然已经成为行规，也获得了消费者的认可，品牌商、零售商、消费者之间的价值链也已经约定俗成，但未来按照实价销售应该是一个努力方向，需要百货人语品牌商共同努力；

(9)百货人比其他零售人会遇到更多的麻烦事，那就是安全法规，现在对大型商厦的安全管制越来越严格。这是需要的。但是，随着大空间越来越多，地上与地下，楼上与楼下，其实已经毫无区别。再加上消防安全设备越来越健全，什么楼层不能开儿童游乐项目的规定需要重新评估；

(10)有不少百货店，经过改造以后，硬件升级了，商品也升级了，但性价比、服务场景没有升级，光弄了一点吃的，看起来很热闹，解决不了百货转型的实质问题，吃东西的人与买东西的人常常不是一伙的。

编后语：没有消亡的业态，只有消亡的企业和门店；在购物中心、电商等新业态冲击下，传统百货门店如何应对新消费趋势和需求，该坚持什么？调整什么？又如何调整？

对此，联商网特别策划“创新思变的传统百货”专题，一起来探讨国内百货的转型与创新。

（来源：联商高级顾问团 整理：联商网 罗秀玲）