“重头再来“——一个在应聘路上的零售业旧人心情日记

选择返乡的我需要面对的问题 回复

都是人生经历，经历过后就会学会选择了。其实最难的到不是以前曾经做到过多高，而是感觉没有做下去的价值。就是找不到那种“这个公司的未来一定很好，在这里工作一定会很有成长”那种感觉。每天在做着自己认为不会有任何未来的动作~~过来就好。人生就是好的坏的都见识了，才能学会客观评价自己的想法。

兄弟加油啊，心态要好，这是前提。 回复

2015年8月1日

今天刚到店里，就听见店长和兄弟店的店长通电话；说销售预算没完成，差了7万多。听到后感觉很自然。来了这半个多月，第一次听到这个店还有预算，而且没完成。除了那个在省道十字路口上的那家店外，其他的都没完成销售预算。

想想这也是很自然的，通共不到五千平米的面积，收取了大量的通道费用，所有的堆头都已经卖出了。在随后店长交给我的一张特价终止报告上，有近五分之一的特价商品没有库存销售记录，有近三分之一的商品的销售不理想。很多都是打了五折的商品。我就在想，如果换作我是店长，我该如何面对这一问题？所有的商品促销陈列位都动不得，特价货又没处摆，（这样的局面要是能完成销售，那就真是没天理了），唯一的出路也只能是寻找新的促销位置，紧抓特价商品，保证特价商品不断货为主要目标了，或许这样才有机会完成销售……

下午，店长要我到凤凰百货那里做市调。想到了前些天到凤凰总部去应聘防损主管，突然间，想看看凤凰超市的防损工作情况，结果让我大跌眼镜……事情要从一支雪碧饮料说起：当我市调完成后，我就走到了可口可乐的冷柜前，看了看标签，拿起了一罐雪碧，只看到了标签上写的元。也没看清是不是同一条码。当我拿到收银台结算的时候，收银员告诉我，3.5元。我问收银员：“你们那里不是标得是三元钱吗？”

收银员一副很不耐烦的语气：“这本来就是3.5元的”。一看到她当时的态度我就火了，那我就说:"那好，3.5就3.5，我等会就到服务台那里要你们退我10倍的差价。”我不知道是她没听到还是出于什么目的，竟然就给我结算了，随后把雪碧，放到存包柜后，回到那个冷柜前，用手机把价格签拍了下来。然后拿着手机和小票到服务台，要求他们给我退十倍的差价。

服务中心的态度还算可以，按照流程通知相关人员前来确认，然后告诉我，那标签上不是那个雪碧的标签，所以不能作数。可惜他们遇到了我。我的理由很简单，换了商品没换标签，这是超市的工作失误。这就属于价格欺骗，我有权力要求超市退赔我十倍的差价。后来，一个穿便衣的老先生，要和我说理，我告诉他，这说不着。这是超市的问题，没必要浪费我的时间，就在这时，有个穿白衬衫的管理人员问了一句：“他要怎么处理？”服务中心说退十倍差价，那个男士又继续问：“多少钱？”    “六元”    “那就给他”    随即客服中心的那位立即打开了收银机取了六元给了我。不过这时我差点犯了个幼稚的错误，还想拿回小票，但想想对方已经退了六元，那就必须回收小票的。其实按相关法律的规定，我可以要求索赔人民币500元的，但我没有，也不是说不想，只是觉得既然这是个测试，这样的结果是双方都能接受的，也许将来也有可有真得要与凤凰百货合作，也就没必要把事情做得太绝了。其实按法律规定，他们要么退三倍差价，要么赔我500元。可惜没有人懂这个，我自己也搞错了，不过他们的决断能力还是这个案例中唯一的亮点，应该给予肯定！！！！

案例回顾：这次防损测试，明显的表现了超市方，在顾客服务及风险控制方面的极大问题。首先，收银员的服务态度恶劣是造成此次投诉的根本原因，特别是在顾客已经明确发出要退十倍差价的信息的情况下，依然给顾客结算。让顾客取得索赔的直接证据，这点显然表明超市根本没有对所有人员进行必要的顾客服务培训和安全防范意识。第二，除了客服中心负责接待的工作人员态度较合格外，其余的在场人员缺乏必要的客诉技巧培训。在退赔了差额的情况下，并没有真正挽回对顾客的负面影响；第三，在处理如何投诉的过程中，当着顾客的面进行内部沟通，让顾客能第一时间探得相关信息；第四，不应当回收小票，而是应当让顾客出具一份书面证明，证明超市方已经做出赔偿，顾客不得再对此事进行追究，且不得向外透露相关信息，而超市方却没有要求我签收，这就存在一个防损漏洞：即有懂行的人与内部人员进行勾结进行恶意索赔的可能。因为赔款的去向不明，这就使得在财务结算时，只能自己编写相关收据，也就有了贪污的可能。这是第五点。

由此可见，在目前中国二三线城市的连锁超市只是提供了最基本的商品购销服务，其他的服务不到位或根本不提供。和别人拼的永远只是价格战。缺乏核心竞争力。这也终于让我明白了，为什么我的老东家：沃尔玛中国开始进入“高速”关店期了。都说商场如战场，战场上人是致胜的关键，可是我们的关键在哪里呢？？？？

你现在流的汉和泪，就是你当初选择职业时脑子进的水 回复

2015年8月2日

在经历了昨天的那个防损测试后，很想再去应聘凤凰百货的防损主管，真想把昨天的案例写到求职信中，发给凤凰。

但早上醒来后，就觉得其实在哪里都是一样的，简历是发给他们了，或许遇到了一个能力不如我，心胸也不够开阔的防损经理，怕我抢了他的风头，也就把我给否了。这也在情理之中……所以也就决定不再去应聘了。当然，心里有话，不说出来也不舒服，所以就决定发到这里来。供感兴趣的朋友们一起分享工作中的得与失吧。

开心的是看到了有人在这里给我留言了。有好的，也有骂的。在这里先谢谢大家的关注了。至少让我知道了，我还活着，还有人在关注我。就算是骂我的，换个角度想想，他骂的在某个角度来说，也确实是那么会事。毕竟做人比做事重要，我不能不承认，自己以前是太失败了，做人的失败。所以导致现在在事业上的失败。所以，经历真得很重要，做人做事要有悟性，所以现在不敢说我已经悟到了什么是失败是成功他妈之类的大话。但我只能说，感谢生活给我的提示，让我开始领悟什么才是人生……

其实，零售这一行发展到现在，技术和知识上的东西根本不用一般的工作人员去研究。并且分工越来越明确，培训越来越具体。公司并不愿意在处于操作层面的人身上有过多投入。所以，要想把这个事情干好，更多的要看你的心态，而不是你的本事。我觉得一个超市最值钱的应该是基层管理者，而不是老总或是投资人。 回复

2015年8月4日

今天很多商品有变价，基本上把所有一楼的POP都已经全部撤了下来。录入员又重新打了新的POP出来，但结果让我很诧异。因为本来所有的特价商品是需要标注特价有效期的，但录入员给我的竟然是普通的POP，上面既没原价，也没有效期。随口一问，原来是为了避免被罚款……

这让我想起了管理学课上那个经典的管理案例：分粥。

为什么在日常工作中，我就没见到过和“分粥”一样合理且有效的制度，这个问题一直困扰着我的工作生涯，直到现在。难道说那就只是个伪命题？？？？

执行已经讲了很多年了，为什么中国人至今依旧把营运标准执行成了这样子？是制度的问题吗？从整体来上看，好像是，但从所有的中国企业现状来看，这也是很普遍的现象。无论是什么样的企业，都存在着这一现象（无论好与坏）。还是制度的问题，这么想也似乎没有错，因为从最终的效果来看，这与当初制度最初的设置是背道而驰的。还是说领导的问题？可是店里的领导无论学历高低，都知道有问题，甚至是知道问题的所在……是不是中国人天生就对执行有天然的“抵抗力”？？？如果真是这样，那些成功的中国企业又是靠了什么才登上了成功的山顶？

好痛苦，如果换作是我，我又该如何去面对这一问题呢？表面上看一切都没错，可到了最后的结果上，为什么就成了这个样子？？？我该如何避免这样的事情发生在自己的身上？？？

2015年8月5日

后天就是店庆了，来了一大批庆商品，可是入口处的地堆却空在了那里。因为那些商品，要嘛已经买好了一年的堆头，在固定的位置上要呆上一年，要嘛量不足于陈列一个堆头，但由于采购在品类上没实行淘汰机制，所以，很多特价货也都没地方陈列……不过，有一失必有一得。因为听说这些特价货都是以负毛利进行销售，这样毛利损失会小很多，只是浪费了采购和供应商谈的那些“口水”，毕竟正常商品以负毛利销售还是违反“反倾销”法的。

昨天收货出现了差异，采购要求调看收货口的视频，店长和生鲜主管分别和采购吵了起来。虽然说都知道收货的黄线原则（在收货口也清楚的标明了该原则），说到底，又是该死的那个“执行”了。为什么中国人“执行”就执行的这么艰难呢？？？想想在深圳做超市的时候，上面一句话，同一个堆头在一天内变了五六次。虽然说当时都有很大的意见，可现在想想，做了总归是比不做的要好。尽管是无效且重复的执行，尽管当时的我们怨声载道，尽管我们累的要死……无论有再多个尽管，那也是过去式了。应该面对现实，我该如何应对眼前的这一切？

说句实话，真得有些灰心了……但还是像歌中唱的那样：茫茫人海，终生寻找。一息尚存，就别说找不到。希望还在，明天会好。历尽悲欢，也别说经过了。每一个发现，都出乎意料；每一个足迹，都令人骄傲；每一次微笑，都是新感觉……